吉宁博士观点
公司在项目实践过程中，年度培训规划一改以往仅就培训做培训的传统，将培训工作上升到了公司人才战略规划的高度。强调培训不再作为一项福利，而作为激励员工的方式之一，扭转以往对于培训资源不均、效果不佳等方面的不满意见，并加强对培训效果的评估和奖惩。
首先对于日常培训，广泛调查研究员工兴趣集中、对工作和学习具有实际促进作用的培训需求，创新性地自主开发、外部引入培训资源，通过培训参加率和满意度对日常培训效果进行评估，并持续改进和创新培训工作。
其次，培训积分机制，是根据不同的员工层级、不同岗位赋予不同的目标培训积分，是员工当年必须完成的积分；在目标培训积分之上，还上浮了10%，作为挑战培训积分。
也就是说，如未完成目标培训积分，则无法参评最高等级绩效和当年度推优评选等，并且需要在下一年度补充完成所欠积分；完成目标积分基础上，如果还完成了挑战培训积分并通过相关考评，则可以获得额外的物质或精神奖励。
为了防止员工将积分的取得当成一项被动的工作任务，公司设计了积分奖励，可以通过推荐课程、协助组织培训等方式获得一定的积分，对于达成挑战积分、通过相关资格考试、对知识传播做出积极贡献的人，还由公司给予相应的荣誉表彰和物质奖励，营造一种人人参与、人人进步的气氛。
对于因各种原因未完成当年积分者，在绩效评级、优秀员工评选等方面予以适当限制。
第三，推行培训“双主导”机制，即公司和员工协作分工、共同主导培训工作。由公司主导培训整体规划、费用预算、资源分配，把控培训预期效果，对一些项目重点培训，全面评估、妥善选择培训项目，以提升企业关键部门、关键岗位绩效水平。
第四，对内部讲师采取一定方式给予物质和精神上的奖励，对积极贡献培训主题、联络内外部资源、协助组织开展日常培训的员工，进行相应表彰，不但有示范作用，而且激励了更多员工从意识上接纳、主动参与培训。对于积极推动培训工作、丰富公司知识库者，予以一定的精神奖励和荣誉表彰。
