吉宁博士观点
绩效考核是一个非常有意思的问题：考核指标的设计又是大家所最为关注的问题，究竟应该选择什么样的指标?选择多少?应当以定量还是定性为主?我们在实践中寻找着答案，也在盲目地跟着方法论的流行风跑来跑去。那么绩效考核到底是什么呢？
一、绩效考核——手段与目标
有时我们会发现，有些小企业，没有正式的考核方案，只有一个，但也把考核说得清清楚楚、明明白白、真真切切，还十分有效。
因此，在绩效考核的道与术上，笔者更希望人力资源工作者们能够关注道而不是术，能够“跳出考核看考核”，不要太多地陷入对具体技术和方法的“钻研”甚至“迷恋”。手段永远服从于目标，能准确地甄别绩效考核的目标并据此选择实用、简练的方法使得企业受益，才是真正的专家与高手。
二、绩效考核的“三重身份”
讨论一个企业的绩效考核体系，可以从以下三个不同的角度：
(一)战略落地手段：从企业战略管理的角度，绩效考核是战略落地的基本保障手段。企业的战略确定之后，必须建立相应的组织，并通过目标分解，将战略目标落实到部门及个人，分兵把口，确保战略的实现。从这种意义上说，绩效考核是战略管理的必要环节，绩效考核应当首先从战略的明晰和分解出发，基于上述思想的绩效考核指标设计方法以“平衡计分卡”为代表。
这类方法的优点是具有战略高度，能够跟企业的战略契合，缺点是对于企业当前业务程序的关注不足，对于即期效益的关注不足，使用者往往感觉“很虚，跟业务结合不紧密”;
(二)人才管理手段：从传统人力资源管理的角度，对于一个员工来说，必须明确其岗位职责，据此对其工作设定考核目标，进行评价，并作为激励的依据，有的学者将其总结为“价值创造-价值评价-价值分配”。这一管理过程的起点是岗位职责，考核体系的设计目标是考察任职者是否良好地履行了职责，基于上述思想的绩效考核指标设计方法包括工作分析、3P、KPA-KPI等。
这类方法的优点是关注职责，有利于企业明确责任体系并据此落实相应的管理措施，简单实用，对于管理基础薄弱的企业尤其有效，缺点是对于企业战略目标的关注程度不够，视野不够开阔和全面。
(三)流程控制手段：当前，越来越多的企业开始关注流程，并把流程作为企业运营管理的主线，而流程的效率与效益也要通过具体的指标显现和控制。具体来说，就是要评估企业关键流程的风险，在关键流程上设计控制指标，这种指标也叫做KPI(关键过程指标)。可以想象，对于一项跨部门的工作流程，我们在其中设计几个控制点，控制其中间成果传递的时间、数量和质量标准，就可以有效地保证这一流程的实现，如果企业的绝大部分关键流程都得到了有效控制，企业的运行效率和效果自然可以大大提升，这就是流程考核的思想。基于上述思想的绩效考核指标设计方法包括流程分析、基于价值链的考核等。
这类方法的优点是与业务联系紧密，实施效果明显，对于企业改善流程质量、强化部门配合、提升运作效率具有很大的帮助，其缺点是技术相对复杂，对于管理数据的要求较高，对于企业战略的关照程度略显不足。
事实上，我们需要的绩效考核体系既要关注企业战略，又要关注企业的运营现实，它应当是有效连接战略与现实的“中间齿轮”，跟任何一个齿轮的脱节都不是一个成功的考核体系。
具体到一个企业而言，对于绩效考核的看法往往也不是一维的，而是多维的，只是各个维度在其中占有的比重有所不同。上述比重的差异决定了我们在设计绩效考核指标时所采用的技术和方法也有所不同，通常是几种方法的组合应用。
对于基层，由于该企业成立时间较长，具有一定的管理基础，因此，我们采用目标管理的方式，强调部门长在业绩考核中的责任，强调双方的协商与员工的主动参与。
我们的绩效考核也是一样，在手段与目标之间，我们永远应当关注目标，关注企业当前对于绩效考核的现实需求(战略落地、人才管理、流程控制)，关注以何种手段能够有效地满足上述需求，在此基础上才是掌握方法、理解方法、灵活地组合和应用方法的问题。
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