如何反思管理的存在必要性？

案例一，一家中小企业，总经理认为要加强员工考勤管理，因此买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的人脸识别考勤机，另外由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是应该上监控器来监督员工日常工作呢？

案例二，一家集团公司，董事长提出需要加强战略管理能力，因此专门成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究战略管理新理论，并制定了五年愿景和发展规划，但是这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董事长也纳闷，战略为什么没有实现落地呢？这个战略管理部门需要设置吗？

很多企业的领导者和管理者正在以加强管理为名义、以提升能力为借口，肆无忌惮的实践各类所谓的管理方法，然而事实上，战略管理部门的设置和宏观的战略规划并没有实现战略的落地；再高级的考勤机和监视器也不能让员工效率提高。

需要强调的是，这样的管理带来的成本和影响绝非增加一台考勤机这样简单，它是极其恶劣和长远的，本质是玷污了管理理念、破坏了企业文化、降低了管理效率、引导管理者把管理带向了歧途。

所以，一定要以砍成本的决心去反思管理的存在必要性，即管理者回归经营思维的基本常识，以经营导向去判断一切管理活动的初衷和目的，建议企业领导者和管理者可以时常问自己这样的问题：

—这个管理要求有必要设置吗？

—这个管理活动会带来什么效益？

—这个管理制度是否可以不做呢？

—这个管理行为会带来绩效吗？对经营结果有帮助吗？

—这个管理行为是客户要的吗？会给客户带来价值吗？

—这个审批可以不要吗？

—这个PPT可以变成口头汇报吗？

—这个会议可以取消吗？

—这个部门可以关门吗？

这种反思，让我们真正着力去关注如何把管理的成本转化为经营效益，从而实现管理和经营的高度融合，即以经营思维来思考管理行为，并通过管理行为实现经营成功。

案例一，以经营角度看考勤：高级考勤机是没有必要买的，员工管理要首先基于信任，要允许员工弹性工作和目标管理，不能以工作时间长短评价工作绩效和工作敬业程度；

案例二，以经营思维看战略：战略不能停留在愿景和规划层面，而是必须落地到一年内的经营计划，经营计划应包含产品开发计划、销售计划和人力资源计划，这是实实在在的计划；

管理的理论和行为多样化正在让管理者迷糊，可幸的是，管理的本源目标一直没有改变，那就是实现经营的成功。