公司战略管理的陷阱

战略一词本是军事术语，用于公司治理也只是近代的事。运筹帷幄，决胜千里，但稍有差池就会失败。那么，很多公司往往会落入陷阱，导致失败。

1.对竞争环境的错误判断

许多公司错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。作者指出，要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

2.有失偏颇的假设前提

有些公司在制定战略时，习惯设定一个假设性的前提，但是环境事会变化的，而这种前提只是在限定的条件内成立。而公司却不会适时的改变，不会重新认定假设的条件，导致战略实施的失败。

3.竞争优势的自我削弱

源自于采用一成不变的公司战略管理，或者用静止的观点来看待战略，导致公司不能适应外部环境的变化，公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。

4.盲目扩张自损价值

公司往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了公司的价值基础。在作者看来，要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本，是公司竞争优势的源泉。所以在公司多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。

5.受制于组织结构

在传统的公司组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在公司战略管理的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。

6.领导失效

在公司战略管理的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在公司实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此公司往往陷于束手无策的尴尬境地，公司的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。