吉宁博士观点
企业初创期，靠的是老板和员工的协同一心，但企业发展到一定阶段，就需要有一定的目标管理，而这也可以成为绩效管理。
当然，真正的目标管理理论就有SMART原则，其中也对时间做出了要求。但是在管理实践中，先目标后绩效，可以缓和直接进入学院派目标管理状态可能引发的一系列矛盾。过去有一些企业赶时髦，拿着一本大部头的目标管理著作就想实现理论化的目标管理，结果在进行中要么搞得民怨沸腾，要么流于形式。年初轰轰烈烈的做计划、定进度，年底却根据工作总结的文笔、个人跟领导的关系来进行独断的评估，这样的目标绩效系统，也许还不如没有。
目标在企业里有两层意思，一层是企业的赢利目标，这个是根本。企业可以在一段时间内不赢利，却绝不可能在很长时间不赢利。无论是国企还是民企，投资方是团体 还是个人，最终的目标逃脱不了“赢利”二字。如果不赢利的时间超出投资方的忍受限度，任凭企业负责人口吐莲花，恐怕也逃脱不了关门大吉的结果。另一层意 思，则可以看作是我们所讲的目标，具体来说，就是由赢利这个根本目标而来的各种布局，从高层的企业战略计划，到中层的分管统辖，再到员工每天的工作计划，都属于这类。
之所以要把目标和绩效分开来，就是因为中间需要有一个缓冲。很多人定目标的时候都是拍脑袋的，特别是如果上级根本就没有一个更高的目标，这种情况更加突出。要做出符合企业、部门和基层员工岗位设计的目标，是需要学习的。不学习，不知“道”。
不仅仅是制定出来就完事的，还需要真正的落实。能成事，然后才是绩效的事情。在这个过程中花了多少时间，使用了多少资源，走了多少弯路，都拿出来计算一下，绩效就出来了。
通过制定计划，能够比较好的辅助企业从初步建立和实现目标，到建立目标绩效系统的过程。开始，只需要员工能写出一周都计划干什么，以及进行周总结即可。慢慢的，在这一层次下，添加计划细则，把计划完成的过程分成若干部分，分别总结处理，绩效就能够看到了。这只是一个简单的例子，实际上，利用今目标还可以设立月计划等更加复杂的目标体系。
