吉宁博士观点
近年来，很多企业度重视企业战略的制定，但是并不是每个企业都成功的，那么战略成功要有哪些条件呢？
1、专注
企业必须将新的战略计划摆在首位，必须提供有力证据来证明它的确有助于组织整体战略的执行，而不是用别的“奇思妙想”来取代它。为建立这种专注力，企业应重点关注那些既能实现最佳效果，又能将不稳定性降至最低的战略计划。就要求组织的高管必须具备良好的判断力和方向感。这当然不能确保实现最终效果，但如果不专注，一切只能是纸上谈兵!
2、组建最佳团队
没有任何一个企业愿意看到自己的精英们无用武之地。企业在挑选人员组建最佳战略计划团队时，应考虑几大因素。
为战略计划执行团队挑选成员，必须像委任其他要职一样全力以赴，企业需要采用可靠的人才管理和任职流程。企业里各自为政的部门总是有理由把最优秀人才留在部门里为己所用。但是，企业内的能人是否应该日复一日埋头于重复进行的工作，还是应该参与战略计划的实施呢?把他们调去参与战略计划的实施，应该出于为其职业发展考虑的动机。
要实施一个战略计划，必然需要来自高层的支持，这位高管要为整个团队指明方向。企业必须确信他对计划的成功实施具有浓厚兴趣，并具备跨部门管理的经验。要知道许多高管往往是凭借自己之前在某个部门内的成功获得晋升，其思维有一定的局限性。此外，企业还应确保他有充裕的时间来执行这项工作，因为这远远不止像偶尔核对文件这么简单。
3、分阶段执行
大型战略计划的完成不是两三天的事，花上两三年的时间都很正常。许多只会重复之前路子的企业往往能够轻而易举地实现各种短期目标，对于长期目标却摸不着头脑。
提前获取重要信息。如果此路不通，则最好尽快找到合适途径，并放弃或修改计划。确信各个执行阶段都能够取得应有成效，例如实现客户利益和公司成本的双赢效果。集思广益。只决定目前需要决定的东西，然后静观其变，并在适当的时机根据更多信息做出更好的决策。
4、发动企业全员参与
由最高管理层直接领导的战略计划对于各大部门都习惯了各自为政的企业来说，是一项挑战，因为这看起来似乎跟哪个部门都无关，是“别人的工作”。如果孤立地按照其技术重点来执行战略计划，那么计划本身也将很容易演变为新的孤岛。
要让组织上上下下都看到公司的高层管理对战略计划的成功实施全力以赴，这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解，但当一个企业充斥各自为政的文化，你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战略计划的重要性。
负责给战略执行提供所需资源的人也应该被纳入执行团队中。这样使得他们可以重新考虑资源的具体走向。你还可以借助他们的视角改善下一步的执行方案。
关注利益相关方。其中有些人可能是你想也想不到的，还有就是对执行起促进或阻碍作用的意见领袖。如果忽略了他们，企业可能遭受致命打击。如果好好利用他们，可能收获宝贵意见。
