吉宁博士观点
在一个企业集团管理体系发展中，总是有一批创业或守业的企业集团管理体系“老人”。一方面，这些“老人”在公司工作时间长、资历老、贡献大、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富;但另一方面，也可能思维守旧、倚老卖老、拉帮结伙、不服管理等等现象也令管理者头痛。面对这些老人，需要独有的领导艺术
坚定态度辨识有别
新陈代谢是组织发展的客观规律，企业集团管理体系的生存发展要适者生存，企业集团管理体系中员工的发展也存在适者生存的问题。在这一点上是没有新老员工之分的。
企业集团管理体系“老人”必须区别对待，不能一刀切。一般来说有三类：一是善于学习，与企业共同成长的老员工；而是更不上形式，需要促进其学习热情的；三是，完全失去学习能力，给企业造成损失的，要毫不犹豫的的进行处置。
淘汰授权两手准备
而企业集团管理体系对于“老人”的管理一定要注意方法，既要建立奖罚分明的淘汰与挽留机制，又要建立授权与分权的预警机制。告诉企业集团管理体系中的“老人”，防止“躺在功劳簿上沉睡”现象，告诉他们，跟不上队伍，就会被淘汰。对有能力的“老人”一定要留下来，采取措施来调动他们工作的积极性。
另外，企业集团管理体系对于“老人”的管理也要适当授权，对于一些小事的决定权就留给“老人”，这是对他们个人能力的肯定，也减轻了管理者的工作内容。但在合理授权的同时，要有效监控“老人”，以免出现封地为王、难以管理，给公司带来损失。
强化考核感受危机
有些“老人”，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感，同时强化考核制度的规范化和流程化。
一个企业集团管理体系发展壮大的过程，就是一个不断优胜劣汰的过程，“老人”盛行的企业集团管理体系也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的“老人”，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥。因此，企业集团管理体系必须按照考核制度，用业绩说话，给予相对应的职务及其薪酬。对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，起到“杀鸡骇猴”的警示作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给“老人”任何的例外或者打折扣，不能让规章制度流于形式，否则就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业集团管理体系陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束“老人”的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业集团管理体系按照流程化、制度化的轨迹向前发展。
一些企业集团管理体系之所以害怕管理“老人”，甚至担心失控或者跳槽，一个重要原因也许就是因为人才梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，企业集团管理体系需要不断地根据企业集团管理体系业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑“老人”。同时，对离开企业集团管理体系的“老人”，老板们还应该多关心，适时给予必要的帮助。一是避免在企业集团管理体系中产生一种人走茶凉的冰冷文化，人走后还能一如既往获得老板或企业集团管理体系的关怀，更能彰显企业集团管理体系和老板的真诚和仁义。二是对于一些树大根深的“老人”，妥善对待他们，也是避免他们离开企业集团管理体系后利用留在企业集团管理体系中的影响力给企业集团管理体系制造麻烦。
