吉宁博士观点
在和一个朋友聊天时，谈论起国有电力企业做薪酬咨询项目的许多细节，之后回想一番，发觉还是有些感触，在此与大家分享。
国有企业，尤其是国有电力企业几十年都在国家的传统行政指令模式下运营，薪酬、绩效体系长期以来基本没有什么大变化。随着近些年市场机制的不断渗透，很多企业都在做着尝试，希望能采取一种更加灵活和具有激励性的改革新模式，但是对于他们来讲，薪酬改革还是受到了诸多限制，主要表现在以下几点。
1、国企的政策性限制非常强，包括工资总额、最高工资额以及工资级差最大额的限制等，决定了在薪酬体系的导向和构成结构内容上要有更多非市场因素的考虑。
2、改革方案通常需要“职工代表大会”通过后才能落实，经营者权力的有限性使其在组织薪酬变革时要通过沟通在企业内部取得一定程度的认同。
3、用人机制上没有“双向选择”的流动性，人事制度比较死板，难以调整员工的已得利益，更不能更换国企的“人马”。
由于这些条件的限制，使国企在进行薪酬改革时，更要处理好与员工之间的利益协调关系，应而沟通也就成了影响国企薪酬改革成败的最重要的环节或手段之一。
国有电力企业的薪酬改革一定要确保宣传引导与信息沟通，这是改革成功的关键环节。薪酬改革作为企业改革中的一个难点，涉及到每个人的利益，它不仅要保证改革后的薪酬体系能够更有效地发挥激励与约束作用，同时要保证企业在改革过程中经营的稳定性。卡梅隆在对一个正在进行大规模调整的大型制造企业进行调研时，就发现沟通是组织调整改革实施过程中遇到的最大问题，是成功进行组织调整的改革经验中最关键的因素，沟通对于改革的重要性不容忽视。因而薪酬改革方案实施的过程中，注意宣传组织与信息沟通工作是非常有必要的。
在沟通的过程中还应注意沟通的技巧：通过对改革不同阶段环境和沟通目标的把握来选择信息沟通策略，这将有助于国企在薪酬改革的过程中能更快、更有效地落实新方案，减少改革失败的可能性以及节约改革的时间、人力和费用。为此要提高各阶段沟通的有效性。
此外，在薪酬改革中确定薪酬目标一定要按照组织经营发展的战略目标和薪酬管理效率、公平、合法根本目标的要求，结合组织的实际情况，确定个性化的组织薪酬制度目标。
最后，在国有电力企业改革薪酬制度的运行过程中，要形成有效的反馈机制，全面把握其实施效果，及时分析总结，以发现其存在的问题以便于调整和完善，从而更好地实现组织的薪酬目标和经营战略。
