吉宁博士观点
培训通常分为四步：需求分析、课程设计、开展培训、效果评估。那么，好培训有几步？通用磨坊食品公司（General Mills Inc）发现，培训前后还有重要的两步：之前确定谁受训，之后巩固培训成果。
从多出的这两步，这家位于美国明尼阿波力斯的世界第五大食品公司，已收到更好的效果。
在中国，从创维集团到寿险公司，正在内训实践中获得这两步的经验与教训。也许，这就是“好培训”最不能忽略的。
第一步：选谁去？
谁的能力低于岗位要求，谁最需要培训。没错，他们必须参加。除此之外还有谁？通用磨坊的第一步，或者说他们在“需求分析”中首先想到的是：一个都不能少。
“每个人都会在自己的专业领域之外有所想法”，这是该公司的组织效率总监Beth Gunderson认定的“常识”。既然分工只能限制职责与沟通，并不会限制灵感，为什么不让员工跳出专业、换位思考？
一方面，不同部门的员工参与同一主题培训，可以在沟通中触发灵感。
通用磨坊公司组织的营销培训，不仅针对销售团队，还有人力资源等其他“无关”部门，甚至包括外包广告公司。Gunderson接受美国杂志采访时说，很快他们就看到了好处，“比如一个来自人力资源部门的员工，会抛出一个极具启发性的问题，可能就是因为她没做过营销。然后你会看到销售部门员工的表情，‘不会吧，这个问题我以前从来没想过。’”
另一方面，这种换位培训还可以培养员工的全局意识。
创维集团的新员工培训有这样一个环节，让研发新人去家电卖场实地培训，又让销售新人去工厂接受培训。两周的“换位”，让所有受训者今后不会轻易的抱怨其他部门，而且明确了自己的工作对企业整体运营意味着什么。对此，通用磨坊的培训组织者深有同感：以前常听到非营销部门员工说，“那些营销部门的！他们到底怎么想的？”但是，一旦这些员工经历了换位培训，并身处其中，就会开始理解其他部门的运作。
总之，“选谁去”不必局限于培训主题。跨部门、跨层级的员工培训，让受训者不仅获得技术层面的提升，还有助于企业文化的凝聚与刷新。在通用磨坊2001年收购品食乐公司（Pillsbury）之后，这种“一个都不能少”的内部培训，迅速让两公司员工统一到重塑品牌核心竞争力的新文化。
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