吉宁博士观点
作为世界500强企业富士胶片株式会社的中国总部，富士胶片（中国）投资有限公司（以下称“富士中国”）成立不过5年多，赵小晶作为人事总务部部长加盟富士中国，不到3年的时间，就已在富士中国构建起一套完整有效的人力资源管理体系。其中尤被称道的建设之一，就是富士中国双赢的培训体系。
赵小晶2000年毕业于日本琦玉大学，取得经济学硕士学位并就职于日本美蓓亚株式会社。2001年3月被派驻上海美蓓亚精密机电有限公司。2004年4月作为人事总务部部长，加盟富士胶片（中国）投资有限公司。
赵小晶坦言，富士中国当时的HR体系、规模都尚未达到成熟的阶段，但这也正好给了她施展拳脚的空间和机遇。她以半年建设一个模块的速度，迅速构建起整个人力资源管理的基础体系。之所以能够在这种艰难繁重的任务中获得如此出色的成绩，是因为赵小晶在整个过程中紧扣企业战略目标，将目标分解落实到了每个环节。
目标分解管理法
在上海美蓓亚精密机电有限公司的总经理助理工作，对赵小晶的HR生涯帮助很大，“那段经验培养了我的战略思考能力和全局观，这很重要。HR很多工作是事务性的，琐碎的，但我可以更加从全局思考问题，而不会太过于专注琐碎事务。”
多年的日企经历，让赵小晶深谙“HR影响力之道”。在日资企业做HR非常关键的一点，在于看能不能发挥影响力。如果有人整天把战略挂在口头，高调宣讲要做企业战略合作伙伴，反而很难被企业接受。“其实做HR是很朴实的工作，不需要太多粉饰，保持战略意识切实执行很重要。关键要看如何影响老板，影响部门经理和员工。”
除了拥有战略方面的理论和实际经验优势之外，富士中国运用的目标管理，为赵小晶着手的培训体系建立也打下了良好的基础。
目标管理在欧美企业运用较多，日资企业普遍被认为更注重过程，但是富士中国为将两者有机结合在一起做了大量努力并取得了显著的成果。每年初，公司总经理将公司的年度目标向全体员工公布，然后将目标分解到每个部门、员工。各部门部长亲自参与员工讨论，明确每位员工的工作目标，制定计划，并探讨如何付诸行动。每个季度对目标达成情况进行中间评估，由员工自评后部长评定，并依据实际情况对目标、计划作一些修改和调整，年底进行最终评估。整个过程既重视了员工的工作流程，也强调了员工的绩效。事实上，这是一个比较行之有效的激励方法。
这样的目标管理，使得企业培训体系建设方向更加明朗。
确定培训重点群体
2005年，赵小晶上任不久，在完成人力资源部内部人员架构调整后，她首先着手建设的第一个管理模块，就是企业培训体系。
培训重点应该放在哪里？应该给予哪些员工？提供什么样的培训？如何去实施？如何选择供应商？……一系列问题摆在赵小晶面前。
她从三个层面进行了分析：首先，根据公司的战略目标，确定哪些职位、层级的人员最需要提升？最后的分析结果是中层管理人员和销售人员。中层管理人员是企业经营决策层与一线员工之间的中枢纽带，是企业管理和文化建设的最重要因素，要“追求高效的组织运行”，自然成为重中之重。富士中国创建时间较短，中层管理人员大部分为外聘或刚刚晋升，管理技能差别较大，并且外聘的人才每个人都有不同的管理风格，要让他们都具有统一的富士风格，必须进行针对性的重点培训。
同样，把销售人员作为培训重点，也是由“扩大富士产品的市场占有率和品牌美誉度”的公司目标决定的。
确定了重点培训群体后，需要培训什么的问题接踵而来。赵小晶的沟通能力再次发挥得淋漓尽致，从经营决策人员到中层管理人员到销售人员，她多方考察沟通，了解公司、直线经理和员工到底需要什么，最终决定培训内容。“真正的需求都是在交流中沟通出来的。”
