吉宁博士观点
那时去万科，就象三十年代进步青年去延安"
1996年，学鱼雷专业出身的吴亚军去万科拜访王石，当时吴亚军跟王石说，我们准备用三年的时间做成重庆的第一品牌。而这个时候，龙湖成立仅仅一年。三年后，龙湖果真实现了这一目标。成名后的吴亚军感叹，说那时去万科，就象三十年代进步青年去延安的感觉。此时的万科在房地产行业的地位已可见一斑。
万科在1988年进入房地产行业，这一年的11月18日，年利润只有3000万的万科投标2000万元参加政府的公开土地拍卖，亲自上阵的王石碰到一件意想不到的事情–由于算错了一个小数点，万科报出的价格是当时平均地价的40倍，相当于当时的楼面价格，万科第一次拍地就碰上了面粉贵过面包的情况。万科就这样懵懂、鲁莽地冲入了房地产行业。
但硬气的王石没有放弃。他谢绝了拍卖师"没收定金，让给第二标"的好意，咬牙拿下了这块地皮。这似乎也预示着万科在后面20年的发展中更多的不是通过坐享经济快速发展带来的土地升值而是依靠自身对住宅本身的打造能力。这也就要求万科拥有强大的管控体系。
不久后的1989年初，万科完成了企业发展历史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800万元资金，这一步的重要性此后怎样抬高也不为过，没有王石好学不倦的个人知识积淀，就没有当年敢为人先的股份化改造，也就没有今日的地产龙头。
"万科牌汽车"
对于万科，不少业内人士一再强调的是，他在内部管理上的强大。
在一次万科离职人员的小型聚会上，好事者发现，虽然万科被称为地产界的"黄埔军校"，但在离职的万科人中，几乎绝少有人单独创业做实业型的老板，最多也就是开一家房地产营销顾问公司。最后经过一番分析得出的结论是，从万科内部分工来看，一环接一环，讲求规范。虽然王石本人看重"摔打"经理人，也肯为他们的错误埋单，但很难有一个人能够全面洞察地产开发的各个环节。
对于用人观，王石自己总结："1999年以前，万科是综合性地招收人员的，我个人喜欢用北大毕业生。目前，万科作为专业的房地产公司，重点是招收房地产方面的人才，主要从清华、同济、哈工大、东南大、西安冶金、重庆建筑、天大等八所建筑类重点院校招收人才。此外，公司也积极吸收外部专业人才。根据万科的发展，今后不仅仅需要房地产专业人才，也需要各种综合性的人才，例如MBA及其他各类管理人才。"
王石曾形象地说，万科要吸收一些没经过社会污染的毕业生，与其让社会来"污染"，还不如让我们来"污染"他们。
冯仑被王石称为"比万科人还了解万科"，在他看来，万科是房地产企业学习的好榜样。他认为，尽管股权相当分散，但股东、董事会和管理层的职责和权利界定非常清楚。"万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业的创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。"
由于有目的的构建这种职业经理人的管理体制，王石交班后万科的增长速度反而更高。
1999年初，王石辞去总经理职务，"王石换名片"曾作为上市公司法人治理的典型得到业界的赞誉。万科的董事会和经理层之间的委托–代理关系因此更加明晰，战略决策和具体执行也彻底分离。辞职后的王石基本不参加经营班子的工作会议，即使偶尔参加，也尽量不在会上发表意见，更多的时候是扮演倾听的角色，把精力集中在行业发展、产业发展、企业发展战略等宏观研究上。
试问有多少房地产企业的董事长能够放心的每年花如此之多的时间不务正业去爬山？
2001年，郁亮出任万科总经理，郁亮进一步坚持了王石对于职业经理人的定义–"不是当所有者，而是做管理者"。
"王石对万科的贡献，在于他不厌其烦地建造了终于可以自动驾驶的’万科牌汽车’"，冯仑评价说，"管理在于细节，在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。"
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