吉宁博士观点
今日刊发由葛云等记者采写的一文向我们展示了目前房地产企业通过优化管理提升销售力的热潮，现将其中几个核心案例进行介绍和分析。
案例一：阳光100通过“内阁重组”加强对销售一线的管理
如果你只是一个普通销售员，想和易小迪面对面倾诉情绪不爽吗？完全可以！因为海南派名人、阳光100置业集团董事长易小迪随时可能飞到他的员工身边，指导现场营销。
阳光100最近对其管理结构进行了大规模“内阁解散-重组”，以适应集团战略优化目标的调整策略。不但思想要换，而且动作要快。不换思想的管理层，就必须被换掉。
“市场的结构发生了巨大的调整，过去是供不应求的市场，营销只要做好产品、品牌，打好广告，做出对价格上涨的预期，同时掌握销售技巧，比如如何蓄客就可以了。过去房地产业处在上升通道中，供不应求，在一片有着涨价恐慌的市场中营销；而今市场忽然逆转，变成量价齐跌，对房价普遍存在下行预期，市场变成供过于求。”阳光100常务副总裁范小冲解释公司大规模管理调整的背景，“以往，最稀缺的是土地资源或资金，今天稀缺的是客户资源，到底买你的还是买我的？过去分的是增量市场，今天是争夺固定数量的客户，就必须有营销战略和营销体制的转变，甚至包括管理机制。”
评论：必须加强对销售一线人员和销售部门的管理。
阳光100一向采取核心销售人员强势空降，带动新项目销售的模式。这种模式对于团队氛围形成的积极意义是不言而喻的。但在竞争加剧的背景下，仅有好的氛围还远远不够，管理要进一步细化。
某已被购并的著名黑马领袖曾说过一句话：“人不是问题”。现在看来这句话是大错特错了。要提升专业能力，人会成为最大的问题之一。以前营销部门和销售部门职能简单，人员流动性大，体系上“自成一派”，和其他部门若即若离。公司对其管理也往往不到位，采取完全放权，似乎招一个好的经理就可以解决一切销售问题了。只要房子卖出去了，销售也就可以狡兔死良弓藏了。现在来看这个思路不行了，必须突出营销在公司的核心地位，加强部门间横向支持，加强对销售人员的培训，建立面向长期发展的销售部门绩效体系，设计合理的薪酬制度，设计合理的职业晋升制度，都有助于公司对潜在的优秀销售人员加强支持，留住人才，用好人才。有计划地提升销售体系的专业能力。
案例二：远洋地产通过战略调整+适当放权，强调销售对现金流的支持
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