吉宁博士观点
最后是设计课程。针对中层管理人员，赵小晶设计实施了四门课程，包括绩效管理培训、管理技能基础培训、活力团队建设培训、创新思维培训等，并结合这些培训内容制定了相应的绩效考核内容和指标，为培训效果的转化提供了制度方面的保障。整个培训由分布全国的富士中层管理者一起参加，集中进行上课、小组讨论、演练。这对跨部门沟通也起到了很大作用，管理风格、价值观也在引导和相互影响中慢慢统一。
除此之外，赵小晶也致力于全员化培训，尝试为员工提供差异化、多种形式的培训内容。
找出企业需要和员工需求共同点
“培训关键点之一，是需求调查。需求摸不准，整个培训就会偏离方向。”
比如富士中国曾有一个技术服务部门的工程师，被客户反映服务质量不佳。起初，准备安排这个工程师接受沟通和客服技巧方面的培训。但在进一步沟通后，赵小晶了解到其实并不是技巧问题，而是观念问题。这个工程师认为自己既不是销售也不是客服，只要负责解决好技术问题就行了，用不着讨好顾客。“弄清楚真正的问题所在，才能找到正确的培训方向。我们坚持不使培训需求调查成为表面文章。”赵小晶说。
对赵小晶来说，需求来自两个方面:一是企业出于战略发展目标对员工的技巧能力需求;二是员工自身职业规划产生的需求。只有当这两者相契合，才会出现双赢的培训。
赵小晶始终认为，双赢是企业培训大势所趋。企业培训首先是成人培训，而成人学习的特点，就是有兴趣才会学习，若仅仅是企业需要、业务的需要，则很难激发学员的参与感和学习热情。“身在曹营心在汉”的学习，对企业而言，就是资源的浪费。
在赵小晶看来,有效的培训就是学员能够“学以致用”。而“用”，要经过四个步骤：愿用、试用、运用和惯用。“愿用”是关键，因为意愿决定了行动。因此，培训首先要解决的是学员的学习态度问题。无论是否建立学习型组织，对培训重要性的引导都是非常重要的，可以用制度规定去引导，用企业文化去烘托，也可以用讲师的魅力去激发等。
“另外要防止的偏差是过多考虑员工的需要，而忽略公司立场。”赵小晶认为，培训管理应该以企业战略发展为中心，对企业发展没有帮助的工作，自然很难开展。构建双赢的培训体系，就是要发挥培训的战略地位，将企业战略意图进行最好的宣贯，成为企业变革的助推器、员工经验交流和知识分享的大舞台。当然，要达到这样的目的，必需要做到以下几个一致:培训目标与企业战略发展目标一致;阶段化/项目化培训之间相互一致;培训与企业价值观，人力资源管理制度一致;培训与实际业务一致;培训与员工职业生涯发展一致。
在赵小晶看来，理想状态的培训，就是实现以上五个“一致”，让每个员工担负起自己的责任，产生强烈的学习意识，而不是将培训完全寄托于公司。同时，企业也负起责任，为员工提供培训乃至职业生涯规划。
“培训后”更重要
“培训效果不是单纯靠外部讲师或课程实现的，真正要靠的是培训后的推动作用。责任更多的在HR自己和一线主管身上。主管一定要在培训后对学员进行这个辅导，并创造积极的转化环境。”
赵小晶认为，在培训中，若只是看和听，只能记住50%的内容，若加上做，能记住80%的内容，因此，尽量在培训中增加演练的环节，这样就可提高培训效果。培训结束后，学员是否去运用了“所学”，这是培训评估的重点。HR要督促和引导学员去“运用”。在富士中国，通常的做法是先请学员在培训后，提出对工作有帮助的几点内容，阐述如何可以运用到实践中，然后HR跟他们及其上司去访谈，提出执行的日程表，由其主管负责督促，HR验收。当学员将所学运用在工作中，且取得好的成绩后，可将其在企业内推广，请学员做经验分享。这样，一方面企业因此降低了成本，另一方面学员也有了成就感和荣誉感，从而达到“惯用”的目的。
在赵小晶的规划下，富士中国还成立了“富士沙龙”，在每次培训后，过一段时间，请员工谈谈实践过程和实际效果，公开分享信息。作为内部跨部门交流的好平台，“富士沙龙”可自由报名参加，每次20人左右。除了培训效果分享，员工在业务上有什么问题，也都会在沙龙上交流。赵小晶还准备从沙龙里挑有潜质的员工转化为企业内部内训师。“富士沙龙”起到了很好的后期推进作用，可以说是一举多得。
随着公司培训体系的逐步成长，赵小晶的愿望是有一天能够在公司建立企业大学。 “我是一个有时候被戏称为‘学习过度’的人，但是通过培训中不断的学习和交流，每天都感受到企业员工和自己都在进步，工作和生活中增加了更多的体验，生命也由此更加丰富。” 说这话时，赵小晶一脸的幸福。
