吉宁博士观点
山东东阿阿胶股份有限公司(简称“东阿阿胶”)通过全面实施人力资源开发战略，创新人才培养机制，全方位、分层次、多渠道地进行人才培养，不断提高企业人力资本增量，人才层次不断提高，人才结构不断优化，企业综合竞争实力得到不断提升。
一、立足实际，千方百计培育人才
东阿阿胶地处经济欠发达的小县城，缺乏吸引人才的地理优势，公司发展之初很难引进、留住人才。高层领导深刻体会到人才匮乏对企业发展的制约性，因此，领导层审时度势，立足实际，确立了“引进与开发并举，以外部人才市场盘活公司内部人才市场，有效提高人力资本增量”的人力资源发展战略。在公司发展早期，针对员工知识水平低、缺乏专业技术人才的现状，公司领导亲自组织成立文化补习班，利用工休、节假日进行最基本的文化知识培训。为了使员工掌握中药方面的专业知识，由总经理亲自带队参加国家中医药管理局举办的“光明中药函授大专班”培训。于是，在公司内形成了上班比工作，下班比学习的良好氛围。由于公司领导重视人才培养，将“建班子，搭台子，带队伍”作为一项重要任务常抓不懈，很快在公司内部培养了一批懂理论、有经验的管理、技术骨干。
随着公司规模由小到大，实力由弱转强，公司知名度品牌影响力迅速提升，人才“引得进”已不再困难，“用得好”、“留得住”成为了公司人力资源发展战略的重点。公司深刻体会到，要想“留人”首先需得“育人”。“引人”是前提，“育人”是基础，只有实现人才的增值，才能盘活公司的人力资源，更有效地发挥人才的作用。因此，近3年来，公司通过建章立制，加大投入，使培训工作越来越制度化、规范化、科学化、现代化。
二、强化培训管理，推行继续教育学分否决制
公司在2000年至2005年的发展战略规划中，将人力资源开发战略作为总战略中最重要的组成部分。为有效实施人力资源开发战略，公司形成了由行政总监分管，人力资源部负责，培训主管主抓的“三级”培训管理机构模式。
根据公司2000年至2005年发展战略纲要，制订了公司中长期人力资源发展战略规划。人力资源部每年根据公司年度方针目标，经培训需求调查分析后，制订详细的年度培训计划，并根据总培训计划分解成各项子计划或职能计划落实到各个部门。
为做到培训制度化，人力资源部制订了“培训控制程序”、“教育培训管理标准”、“员工人司转岗培训课程管理办法”、“远程 MBA课程学习管理规定”、“员工委托培养管理制度”、 “教育培训管理标准”、 “绩效管理与考核制度”等一系列制度标准。
结合公司实际，组织编写了涵盖企业文化、全面质量管理、财务审计、市场营销、设备管理、现场管理、IS09000与药品GMP知识、IS014000知识等20个门类共10万余字的公司内部培训教材。对于政治思想教育培训教材，立足党的路线方针政策、国家时事动态、阶段性政治思想工作要求等动态调整，并在公司每个部门指定一名兼职培训师负责培训实施工作。
为了提高员工学习的自觉性，在公司内推行继续教育学分否决制，使员工的职业生涯和继续教育培训情况挂钩，把继续教育学分的确认和分值情况作为公司员工的晋升资格参考，对继续教育学分达不到要求的员工规定暂缓晋升或暂缓加薪。继续教育学分否决制的推行，使员工自觉地将学习作为自己职业生涯规划的重要内容。
为提高员工的竞争力及自觉学习的积极性，在公司内部还推行了考试上岗制度，凡在竞聘过程中考试不合格的，不予上岗。通过制度规范，考核激励，在公司上下形成了良好的学习氛围。
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三、加大培训投入力度。强化培训效果
在培训设施投入方面，2001年公司投资150多万元建立了多媒体培训中心，配有投影仪、超大屏幕背投彩电、交互式培训演示系统等设备；投资20万元购买卫星接收、宽带网络组建北京大学MBA远程教育接收站。通过现代远程教育等先进手段对企业技术人员、管理人员进行包括MBA课程在内的各类培训II。
2001年至今，公司先后投资100多万元，建立了藏有2万余册各类专业书籍的图书馆，为职工日常学习查阅资料提供了重要的资源保障。2003年，公司投资30多万元在总部、国内下属子公司、办事处配置予先进的宽带视频会议系统。通过宽带视频系统进行重要的远程教育培训。
在培训经费方面，公司每年支付的培训经费达200余万元。公司常年和清华大学、浙江大学、中国科学院、中国海洋大学、山东大学、华东理q-大学、山东中医药大学、山东师范大学、南京中医药大学等国内知名院校、科研院所保持培训关系，每年外聘专家教授来公司讲课50多次。2001m2003年公司员工年平均受教育学时分别达到94学时、106学时、110学时。公司在培训方面的大力投入，为人力资源开发提供了坚实的物质保障。
四、注重实效，全方位、分层次、多渠道培养人才
在培训实施方面，公司针对不同层次的员工和岗位性质，进行全方位、分层次、多渠道的培训。
对于一线人员，采取的培训方式、内容有：师傅带徒弟、轮岗培训，QC小组活动，特殊工种培训，安全知识实践演示，技术比武、劳动竞赛等等。
通过采取“师带徒”，使具有精湛技艺、又有较深理论知识的技师、高级技师的绝招绝活、一技之长得到传播；采取轮岗制培养员工一专多能，综合素质得到提高；通过专业机构进行特殊工种知识培训，使部分员工掌握了特殊工种技能知识；通过QC知识培训使QC小组活动得到普及；通过技术比武、劳动竞赛，使科学先进的操作方式得到推广。
为提高公司的科研创新能力，公司采取“产学研”结合的方式，利用外部知名专家教授的科研优势，通过传帮带培养技术骨干。2000年，公司和华东理工大学联合建立了生物工程研究所。该研究所自成立以来，不仅获得两项国家发明专利技术，而且为公司培养研究生3名，大大增强了公司在生物工程技术方面的科研力量；公司和浙江大学生物工程与仪器科学学院合作进行中药现代化研究，使公司科研人员在阿胶二次开发及现代药理研究方面的水平得到很大提高；2003年公司科研人员和中国海洋大学合作，实现“DNA图谱鉴别驴皮真伪”技术的突破，该科研成果获山东省科技成果进步奖。
为培养管理人员的综合素质，近年来公司先后选派10名中层管理人员到上海财经大学、聊城大学进行为期2个月、1年的 MBA课程脱产与半脱产学习。
为培养生物技术骨干，公司委托山东大学、华东理工大学对11名技术人员进行生物工程知识培训，并选派3名骨干到美国研修。经过近两年的学习，均达到了研究生水平，成为生物制药方面的技术骨干。
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2001–2002年公司开设了北京大学远程MBA培训班，有 ll位管理人员接受了12门工商管理课程的系统培训，累计达450学时；6名高中层管理人员参加了聊城大学工商管理研修班；有3名高层管理人员参加了清华大学的工商管理短期研修班；2004年，公司选派11名高中层管理骨干参加清华大学远程教育MBA培训班，提高了高中层管理人员的决策能力。
对于公司营销人员，2001年公司和山东师范大学联合成立了“东阿阿胶营销管理学院”，由山东师范大学的教授每年对东阿阿胶的营销骨干实施不少于100个学时的营销培训。东阿阿胶营销学院开办两年多来，为公司培养了大批市场营销骨干。
对每年新来的大学生及新上岗人员，公司要进行为期1周的入门培训和为期3个月的岗位实习培训，内容包括企业文化、经营理念等方面，目的是使新员工能够认同公司企业文化，较快融入到组织团队中；自2001年对新员工增加了军训、野外拓展训练项目，旨在锻炼新员工的意志和毅力，培养员工的团队意识、协作意识。通过以上培训，新员工多能在较短时间内认同公司文化并融入到组织团队之中。
在IS09000质量管理体系培训、IS014000环境管理体系培训方面，公司每年都送一批管理骨干(内审员)参加国家相关部门举办的培训，并聘请专家到公司讲课。通过全员培训，公司整体质量管理水平及环境意识得到极大提升。
为提高资金使用效率，2001年公司和清华大学合作，构建了基于业绩评价的全面预算管理系统，通过对全员进行预算管理知识培训，使资金成本和资金效率控制水平得到很大提高，做到了资金预算管理的全员参与、全面覆盖、全程监控，年节约资金近千万元。
2003年，分期、分批组织高中层及管理、技术、营销骨干到济南72253部队进行为期5天的军训，通过部队内务训练、队列训练、紧急集合、体能训练、拓展训练，磨练了员工的意志力，增强了团队意识，强化了时间观念、组织纪律性和服从意识，提高工作执行力。
全方位、分层次、多渠道的培训模式覆盖了公司的各个层面，使公司上下每个成员处于一个开放的成长环境之中，真正做到了“引得进、用得好、留得住”，使公司综合竞争力大大增强。
五、挑战未来，构建学习型组织，重塑企业核心竞争力
未来的组织应是学习型组织，团队的学习能力将是未来组织的核心竞争力。东阿阿胶在这方面做了一些尝试。
1．学用相融，知识共享，提高解决问题的实际能力。管理是一个知行合一的过程。管理始于问题，管理的根本目的就是解决问题，公司特别注重管理人员解决实际问题能力的培养。自2002年底至今，公司每周六都组织中高层人员进行管理培训，由总经理亲自主持，内容主要是公司每周实际发生的问题以案例的形式进行剖析，并要求人人有见解，事事有总结。对每个案例，不仅找原因、出对策、查整改，更要求从看似孤立的、偶然的特殊事件中，提升出普遍适用的管理原理，这样做不是对问题责任人扣帽子、打棍子，而是使大家能够通过事件举一反三，避免类似问题重复发生。同时，对每个管理者来说也是一次沟通、交流、提高的机会。
通过大家无障碍的交流，使知识和信息得到共享，管理水平得到共同提高。公司每月还召开一次由高层领导主持，一般管理人员参加的管理研究会。通过案例教学结合实际进行讨论，使广大管理人员的实际管理水平得到提高。公司每年举行一次年度计划发布会，聘请管理专家列席，对计划制订、目标分解等基本的管理职能进行现场点评，通过年复一年的实战培训，公司中高层管理人员的计划制订、目标管理水平得到较大提高。
2．流程再造，提高组织效率。学习型组织必定是高效的组织，一个层级复杂、信息相对封锁的组织既不可能高效也不可能成为学习型组织。自今年年初，公司通过外聘专家培训，成立专门机构对公司业务流程进行再造，使公司组织机构扁平化，组织管理决策的重心下移，信息开放，沟通提速，管理决策效率得到极大提高。
