吉宁博士观点
“你们给予过别人积极的反馈吗？是怎样做的？”吕奇峰老师问学员，“假设你的下属提前完成了报告，而且做得还不错，这使得你能够及时地将你的报告提交给上级。在这样的情况下，你会对那位下属说什么？”
教室里一时沉静了下来。看得出来，夸奖别人并不是件容易事。“假设我就是你的那个下属，来吧，我很想听你的表扬啊。”吕鼓励大家说。
“干得好。”一个声音试探性地说。
“还有吗？”吕问。
“做得不错”、“继续保持下去”，越来越多的声音出现了。
“想一想，你要强化好的行为，你也想让其他在场的人来向他学习，这就是说，你不仅要对他说‘做得好’，你还要具体讲，他什么事情做得好、这件事情所带来的积极影响，对此向他表示感谢。好，再来试试。”吕继续启发说。
这就是摩托罗拉大学的课堂。“我们一直强调行动学习（ActionLearning）。像我们创建的六西格玛黑带培训，是一个为期20天的课程，却要经过4个月才能完成。整个培训会被分成四个阶段：即4×（5+30）――5天的理论学习、30天的工作实践。从应用中发现问题、验证解决方案。”像吕一样，摩托罗拉大学的很多老师都是摩托罗拉的现任或离职员工，有着超过10年的工作经验。他们对摩托罗拉的文化非常了解，对其有深刻的认同感。“在讲课中，我们的老师都说‘我们摩托罗拉’，而不是‘你们摩托罗拉’。”摩托罗拉大学亚太地区领导力和管理学院院长李元明说。
事实上，摩托罗拉大学之于摩托罗拉，绝不仅仅是一个单纯的培训部门。摩托罗拉大学亚太区运营总监、校长闫晓珍最喜欢用“催化剂”这个词，来形容摩托罗拉大学对于企业变革所产生的影响：“这就是一个加速作用，让员工素质在最短时间内得到提升。”
在摩托罗拉大学，还有员工、客户与供应商共同参加的混合培训课程，不仅改变了客户与供应商的思维模式，也能让员工更加了解客户与供应商的需要和遇到的困难，这种互动式的讨论往往能激发出有用的新意，促使产品、服务与流程做出有效的改革。
然而，在谈到组织学习力的构建时，摩托罗拉亚太区人力资源副总裁李重彪说，一方面是结构性的学习，另一方面，摩托罗拉更强调突破性的学习。公司鼓励复制和分享，力在促进全球性虚拟团队的学习和整体生产力的提升，而不仅仅局限于某个地区的某个分公司内部。比如，1992年天津工厂建成时，从贴片机到控制程序，整条生产线都引进了国外技术。而在15年时间里，天津工厂在实践中摸索、改良和创新，并且将这些经验复制到其他地区的工厂。以前，流水线上的测试机都是单台平行摆放，效率低，生产慢；后来工厂重新调整了测试机的位置和数量，达到了数台测试机重叠运作。在印度工厂建设时，这条生产线被引进到印度，而印度不仅学习了天津的先进经验，也汲取了天津厂房和流程设计的教训：天津的工厂有两层，给运输和进出货造成了很大不便，印度的工厂就只有一层。
“公司的整个体系就像是蜂窝，格与格之间紧密联系构成一个蜂巢。员工就寄居在蜂房里，汲取营养。”李重彪说。
