吉宁博士观点
从内部培训，转向给供应商、客户和战略合作伙伴提供培训。摩托罗拉大学正试图在更大的范围内，整合与母体企业有共生性的价值链。或许，它还将为企业大学的未来模式找到破解之法。
摩托罗拉大学变身之道
国内企业对自办大学如此推崇，几经挫败后仍然热度不减。某种程度上，这得益于摩托罗拉大学等先行者的影响。成立于1974年摩托罗拉大学，其历史可以比肩于很多传统大学，在培养人才、推动组织变革等方面，更是为摩托罗拉公司带来难以估量的价值。
正因为看到这一点，几年间，国内冒出了不下百家企业大学，名单中几乎可以找到不同行业的领军企业。这似乎成为它们走向卓越的必由之路。
然而，这些企业或许并没意识到，摩托罗拉大学此时却已经悄然变身――从内部培训，转向供应商、客户和战略合作伙伴，正试图在更大的范围内，整合与企业有共生性的价值链。“我们内训和外训一直做得都很好，但两者之间缺乏整合，一定程度上浪费了资源。转型后，摩托罗拉大学的服务扩充到上下游的合作企业和社区。”摩托罗拉亚太区人才管理及摩托罗拉大学人力资源总监刘辉说。
这种转变的背后，正是摩托罗拉大学开始真正思考：未来企业大学的模式和方向在哪里。更有效地服务企业的同时，它能否逐渐脱离企业的资金支持。
打造企业大学核心竞争力
与传统大学和商学院相比，企业大学的优势在于，能针对性地提供解决实际商业问题的解决方案。就“六西格玛”而言，这是摩托罗拉大学的拳头产品，曾给GE等众多国内外企业带来商业价值。
“越来越多的企业愿意用这个方法，拿手机来说，假设需要150个步骤做成成品，那么15步是不是可以做到呢？这里面涉及到机器如何组合，怎样摆放等问题。做一个项目，原来机器的尺度是固定的，但重新整合后，产品加宽了1倍，加长了3倍，而效益提高了5倍。这意味着成本就降低了。”刘辉说，“如果不用六西格玛，只用传统点对点的方法是很难做到的。”
而联想的案例也很典型，采用六西格玛管理方法后，联想从项目中创造了4200万元的效益。除此之外，还有盐田国际集装箱集团、中兴通讯、华晨汽车集团和摩托罗拉的几十家供应商，他们将六西格玛应用在很多领域都取得了很好的效果。
在营销课程的设置上，同样遵循解决实际商业问题。针对不同营销管理人员的需求，通过“教授和演练”培训；以课堂教学和分享的方式，邀请客户参与；第三个则是注重趋势性的研究。刘辉解释道：“过去来到中国市场全部用分销商，尽管现在也非常重要，但是现在更多的用直销或快销的方法了，那么未来十个月或者三年以后应该怎样销售？这是可以预测得到的。”
2007年，摩托罗拉大学将走进大学校园，为毕业生提前进入企业做基础的培训。“很多大学生毕业后就业难，因此前期的技能培训对他们来说很重要。”刘辉说，“大学毕业生进入企业需要有一个适应过程，而摩托罗拉大学就是按照企业的要求来提供培训的，与企业的需要比较接近，可以给毕业生填补这个空缺。”
在谈到企业大学的发展趋势时，刘辉认为，中国应该成立企业大学的行业协会，彼此间可以借鉴成功经验，探讨合理的运作模式，企业大学之间是既竞争又合作的关系。只要是对国家和社会有益的事情，摩托罗拉都愿意带这个头。
开辟战略发展新重心
早在2002年，摩托罗拉大学就曾宣布：其亚太地区的战略重心发生转移，从培训内部员工转向为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询。旨在与更多的企业结盟，共同走向国际市场。
不可否认，如今的企业上下游已形成一条共生性的价值链，竞争也由单纯的企业间竞争上升到价值链的整合竞争。因此，摩托罗拉需要打造和维护自己的价值链，提升价值链上所有合作伙伴的能力和效率。在这样的背景下，摩托罗拉大学自然而然要延伸服务内容，承担起对企业价值链上的合作者的培训重任。
大规模的整合始于2005年，成立了领导力和管理学院、质量学院、营销学院、供应链学院和工程学院等五大学院。管理手段与传统的大学类似，配有专门的课程、讲师和场地。“我们采用学院派大学的模式，企业的管理方法，这些学院可以做深入的研究，不断推出新产品。”刘辉说。
正如刘辉所言，每个学院根据企业运作的思路开发新产品，首先符合市场的需求，然后通过在摩托罗拉内训时加以改进，最后提供给需要服务的客户。
除此之外，摩托罗拉大学还与政府机构、行业协会、大学等联手，通过课堂授课、网络教学、电子教学、流媒体教学等手段，提供人力资源管理、组织变革管理、经理人强化培训、生产流程管理及改造、摩托罗拉全质量管理实践、MBA系列培训教程、专项商业技能培训等课程和培训。目前，所开各类课程近1000种，从国内外20多所大学聘请讲师和教授。
事实上，这正符合了未来企业大学的发展方向――超越原有职能，为客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，以此巩固双方的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上促进市场营销、进一步占领市场。企业大学其实是企业战略中心的一个延伸。如同一条跑道，跑得快的企业，其人才、管理、成本控制等一系列措施，都能跟得上企业发展的步伐。
