吉宁博士观点
早在2008年7月时，阿里巴巴集团董事局主席马云便在内部发布了题为的内部邮件，号召阿里巴巴全体员工准备“过冬”。马云的“过冬论”发出不久，全球范围内的金融危机便随波而至。全球共此凉热之时，阿里巴巴最早穿上“棉袄”，练起了“内功”。
“公司人力资源的战略重点和节奏最近几年都不会有太大变化，始终围绕解决人的成长、人与组织匹配、组织与战略匹配等问题‘练内功’”。阿里巴巴集团资深副总裁邓康明表示，过去两年的经济环境的确给阿里巴巴带来很大影响，如客户数的减少、消耗额增加等。但也正如他所言，2009年阿里巴巴非但没裁员还招聘了5000人，预计2010年还会保持这一扩张速度。
过去几年阿里巴巴的营业额始终保持100%的增长速度，“但越这样我们越如履薄冰，始终有种警惕感和危机感。”
在邓康明看来，化解危机感最好的办法就是训练“内功”。外部，阿里巴巴重点关注扩大服务优势，在现有客户中建立更细致、更专业的服务模式。内部，以往业务快速增长时不曾顾及的问题、没时间顾及的问题，在危机时期都可以摆出来，集中精力去解决，如流程改造、挖潜、技术提升……
阿里巴巴人员扩张很快，2004年邓康明刚加入公司时不到2000人，2009年已接近2万人规模。“扩张后往往容易产生问题，所以我们一直有瘦身的想法，瘦身不是裁员或减缓人员增长，而是反官僚化、反程序化，反大企业病。”
基于这一战略重点，阿里巴巴过去的人力资源战略主要分两个层面推进：第一是物理层面的人才培养。人力资源战略重点是组织与企业业务战略方向的匹配度，最终落脚点在如何培养管理人员，这是未来几年阿里巴巴始终需要关注的问题。
“我们针对不同层次的管理者培养模式也不一样，一、二线干部都是内部培养，每年大概1000-2000人左右的需求量，达到自我造血目的，这对企业传承性起到很大作用。总监级以上的管理者会外聘，但聘什么样的人，是我们一直在思考的。他们是保证企业战略延续性、哲学延续性和文化延续性的关键，在过去我们花了很大精力和时间去思考，从外部请什么样的人，为什么要请？”邓康明说。
第二是化学层面的合力效应，即人、战略、组织间的匹配。这方面体现的是企业流程、机制、文化、团队建设等，让人与人、人与组织经过匹配产生最大效应。
“练内功”是阿里巴巴的一项长期人力资源战略，始终在强化。只是在不同发展阶段，和经济环境下，执行方法会有不同，例如招聘、薪酬、员工关系、企业文化、激励、培训等每年都做，但各时期的做法各有不同不同。
“2010年经济会有所回暖，我们的人力资源战略不变，只是执行方法会有非常大的改变，这一改变可能会持续2-3年时间。变革的起始点便是2010年。”邓康明举例说，在招聘层面，今年还将招聘5000人，以往都是通过网络、校园招聘等渠道开始，今年除以往传统的招聘方式外，还会有一些创新的思路和办法。再比如干部培养，以往我们送员工去读MBA、EMBA，也有请外部专业来企业授课，2010年我们可能会将重点放在公司内部的高层授课上，所谓的领导培养领导。
在邓康明看来，今年的经济形势还有很多不确定性，所以人力资源部的一个重要作用就是学会未雨绸缪，制定长远战略。“阿里巴巴早已经超越了‘人力资源部成为企业战略合作伙伴’的阶段，所有大政方针HR一定会参加，缺了HR的参与业务部门领导会觉得不踏实”。
“至少到2012年都是HR证明自己价值和作用的最佳时机，要趁此机会获得各部的信任，建立威信和话语权。”
