吉宁博士观点
值得注意的是，确定出的共性还必须是在平凡人身上所没有的特质，否则就不能够视为卓越的标准。比如，找寻刘翔身上所具备的冠军素质，刻苦训练和好教练就不能算，因为训练刻苦在带出来的非冠军身上也能够找到，同一个教练带出来的运动员也并非全都是冠军。
“当标准变得可以衡量时，标准的设定才具有实际意义。胜任力模型里的能力通常都是非常抽象的名词，比如‘团队协作’、‘决策力’等，如果不进行二次甚至多次分解，将这些能力转化成可观察行为，那么标准将无法发挥作用。”林正大说。
比如，“对部属的培育力”这个抽象的名词，必须分解成一系列可以观察的动作、行为：每年会和部属制定详细的书面培育计划，并且一年至少四次与部属跟进计划，能根据年初制定的培育计划为部属提供必要的培训机会，每年不少于12天～16天，对部属的日常工作能提供有效的绩效反馈和改善意见。“进行实地演示，是评判分解工作是否到位的一个好方法。让负责分解工作的人用他自己分解出来的行为去实际评鉴，如果能够评鉴出优劣，分解就算到位，反之亦然。”
IBM还采用360度评鉴。评鉴者通常是8～12人，上司、下属、同事、外部客户四个维度都要有。评鉴的内容有业绩、客户满意度、胜任力（即卓越特质），前两者评的是过去，后一项评的是潜力。如果每个纬度评鉴的分数差异很大，IBM就会分析原因，是否有派系问题，还是当事人在不同人面前表现差异太大所致，考量后才给评鉴一个恰当的结论。
“毕竟上司不可能一天到晚都在公司，也不可能和每一位下属全天候接触。如果只让上司参与评鉴，就会给负责评鉴的上司带来非常大的压力，也会因为评鉴的暗箱操作引发不必要的办公室政治。”
完全组织化的培训体系
坐上“长板凳”的人通常都是有潜力、但现有能力不足以胜任某个职位的高潜质人才。接班之前，需要有一个能够为接班人提供个性化培训的培训体系，否则就会让“彼得原理”在公司显现。
IBM的培训体系并非专门针对“长板凳”计划，但却是“长板凳”计划不可或缺的一个支持体系。没有这套贯穿上下全员的培养体系，“长板凳”计划就会成为无源之水。该体系包含三大类培训：在岗培训、集体培训和自助学习，这三类培训是贯穿上下全员的。
和在岗培训对应的有“良师益友计划”和轮岗制。IBM会用“20/80原理”挑选出每个部门表现优秀的员工，包括被纳入“长板凳”计划的接班人。HR和其上司会为他们指定两三名良师益友。所谓的良师益友，就是比他们资深的员工，可以是在国内，也可以是在国外，就像传统手工作坊里的师傅带徒弟，对他们进行“传帮带”。
IBM还有一个“2-3-3”规则，上一年的绩效考核是2（即良好）以上，即在一个职业上工作3年，用3个月时间处理完原职位的遗留事务之后就可以轮岗。轮岗可以使接班人的视野更高、更宽。IBM大中华区某事业部总经理，在进入IBM之初是工程师，主要负责机器的维护，后来公司发现他有与人打交道的很好特质，于是就把他轮调到现在这个事业部，现在他已经执掌了该部门。“轮岗提供了一个多人观察、多岗位观察的机会。毕竟潜力是隐形的，有必要来削弱评鉴的主观性。”
集体培训对应有“个人发展计划”。每年年初，员工会在上司的参与下在制定自己工作计划的同时也制定出个人的发展计划。一年当中，上司要根据年初制定的这个计划进行至少4次跟进，并要给出绩效评估反馈和相应的改善建议，还要为员工提供不少于4次的对应培训机会。自主学习则对应有E-learning系统。IBM的在线学习系统非常发达，利用这个系统员工可以进行自我评估，并获得相应的提高解决方案和能够在系统里找到的配套学习内容。“无论哪种培训，都必须组织化，即使是自助性的E-learning也要组织化，这样整个培养体系的成才率才能够有保证。”
其实，IBM的“长板凳”计划所依托的配套体系并不仅仅局限于这些，具有吸引力的薪酬体系和许多其他相关的HR政策也都为该计划提供了不可或缺的支持。比如跨国轮调的政策，可以轮调哪些国家、可不可以带家属、轮调期间的薪酬待遇等都需要明确。否则，接班人的培养便会受到很多阻碍，带来诸多不便。
标签：管理培训
