吉宁博士观点
一提到通用电气(GE)，就会让人联想起它盘根错节的多元化战略，联想到产业和金融在其身上近乎完美的结合，而这些也曾经成为中国企业一段时间里狂热追随和推崇的理念。
但这些都只是表面的成功，对作为世界第一大多元化企业的GE，我们更应该深思的是：是什么力量让GE庞大的机构体系能够从容向前挺进，铸就了长青基业?
韦尔奇、伊梅尔特……看看这些从GE流水线上走出来的卓越领导人，或许会找到一些线索。在500强中，有168家公司的首席执行官都曾在通用电气任职，GE俨然一个制造杰出企业领导人的“超级工厂”。
每年，GE都会投资10亿美元用到员工的教育培训上。看来，GE之所以能够长盛不衰，根源还在于其博大精深的用人之道、其颇具特色的人力资源教育培训体系。
“首席教育宫”的深意
众所周知，在GE不仅有首席执行宫、首席运营官、首席财务宫，还有一个其它公司都没有的“首席教育官(CLO)”。在其它跨国公司，类似的职务更多地被称为教育总监。
在GE美国工作了19年，曾经担任过培训、人力资源和管理等多个职务的白思杰，就是GE中国的第一位首席教育宫。作为首席教育宫，白思杰直接向中国业务部的CEO汇报工作。
为什么GE要把教育和培训从人力资源部中“独立”出来，并赋予首席教育官如此大的职能呢?
去年4月就来到中国的白思杰对记者说：“人力资源部门和教育培训部门实质上是紧密联系的两个部门，双方有很多的分享，比如：我们服务于人力资源部门，人力资源部门也可以为培训部门提供很多的听众和学员。GE之所以设置这一职位，并选择一个资历很深、对经理人有很深了解的人去担此重任，仅仅是表示GE非常重视培训，而并不是从人力资源管理部门里分开。”
在白思杰看来，他来到中国是GE企业战略的第一步，是“在中国业务大规模发展的早期”行为，也可以视为GE中国扩张的前奏。教育和培训对目前的GE中国来讲，是一种迫切的需要。
事实上，GE尽管被公认为全球最大的多元化经营跨国集团，但是由于种种原因，它进入中国市场的时间较之很多著名公司偏晚，很多的业务在中国到目前也还没有扎根，整体运营远没有实现理想的状态。所以近几年，GE加快了步入中国的步伐，以期在抢夺中国这个世界最具诱惑力和潜力市场的制高点过程中获得先机。
不可拷贝的模式
业务的飞速增长，自然就产生了大量岗位的需求，尤其是很多资深领导岗位的需求。而“全球本土化和本土全球化”是GE终极的追求，能在全球的每一个企业任用本地人才也是GE的最终希望，在中国当然也不例外。所以，更倾向于自己培养人才，而不是从外面“挖墙脚”的GE自然希望内部的教育能够培训出GE中国发展需要的管理者和员工。
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