吉宁博士观点
“EMS”分出优劣
安笛接着介绍了GE的“EMS”，也就是“职员管理体系”。
每年年初，GE公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。目标计划是全年考核的基础，按照GE的规定，目标计划必须符合五个标准“SMART”:S是目标必须具体、明确;M是目标计划必须是可衡量的;A是目标计划必须是可执行的;R是目标计划必须是可行的;T指目标计划必须有时间表。
每年的年末，GE的每一名员工都要对本年度的工作作详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。员工可以自主地选择多个同事、领导及下属对他(她)做出综合的评估意见。而GE的人力资源管理部门会与每位员工的直接上司讨论其发展计划，同时横向比较各部门之间衡量员工的标准是否存在差异。这个评估是数字化的，可以通过分数很方便地看到员工的业绩状况。
业绩评估出来后，如何进行业绩管理呢？GE把人分成了四个方阵，一个方阵是：你有很好的价值观，你做的事情比公司想象的要更好，GE就会把你放到应该得到奖励的这大类中；第二个方阵是：你做了正确的事情，有正确的价值观，平时很努力，但是由于一些原因，你达不到业绩，这时GE会给你第二次机会；第三方阵是你的业绩继续下滑的话，那么GE会考虑让你离开。第四方阵是你没有一个正确的价值观，或者通俗地说，缺少“德”，那GE也会让你离开。GE是根据一个人的业绩、价值观、技能来进行评估的。这样一种评级结果会与工资、奖金、股权分配等挂钩，但是你是否会被提升则是由GE的另外一套专门的体系来评估，要看你有无提升的空间。
安笛还风趣地说，GE有很多业务，你不会觉得在GE很无聊。如果你觉得不好玩了，那么你会有很多机会换个环境，比如说加入GE的医疗或者GE的商务融资业务。
“克劳顿村”：最重要的工厂
GE在领导力培训方面是强项。有资料显示，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，这足以显示GE公司对培训和员工发展的重视。“上个礼拜我就在‘克劳顿村’，我们在那里讨论商业问题”安笛说。
“克劳顿村”位于纽约州哈得逊河谷。占地50英亩的“克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而杂志称之为“美国企业界的哈佛”。它创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院。杰克?韦尔奇在自传里就说过：“克劳顿村成了我们最重要的工厂。”
安笛透露，GE在上海也建立了培训发展中心，开展很多高管培训项目，包括电子远程学习等等。中国公司的管理层也会飞到美国学习两个星期；公司的总裁和副总裁、首席执行官和财务官也会飞到越南进行培训，考察当地情况，以便将理论与实践更好地结合起来。
GE的学习结构分成了两部分：公司层面的学习以及业务部分的学习。公司层面讲的是战略训练，比如教授怎么样更好地和客户交往，业务培训是关心具体的业务内容。
GE从外请教员，同时自己也有内训。GE前董事长兼CEO韦尔奇先生以及现任董事长兼CEO杰夫?伊梅尔特先生都担任过教员。据统计，杰克?韦尔奇担任CEO的20年期间几乎每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他刚刚做完心脏搭桥手术，还住在医院。那是杰克?韦尔奇20年间错过的唯一一次授课。而且，在杰克?韦尔奇参加的279次授课过程中，他每次都要讲2-6个小时，教授领导能力。
GE的最高端课程是“EDC”，参加“EDC”的是公司的高管。每年有EDC高管培训课程，有15到20个人可以参加这一课程，通常有30到35位高管竞争这个机会。这一项目每4年会改变一次培训内容。
接下来是“BMC”即商业管理课程，也是从全世界范围里面挑选高管参加培训。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。这几乎成了GE的高层业务研讨会，成为改进公司业务的一种手段。
最后是为初级管理人员开设的“管理开发课程(MDC)”，“我们经常进行这个培训项目，1年至少有12次，从学员的学习交流中还产生了很多对公司发展来说很好的想法，而你参与了这些课程后也会有很多个人的发展机会。”安笛说道。
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