吉宁博士观点
A公司是一家高科技生产企业，由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升，现有员工综合素质和技能很难满足公司快速发展的需要。当今高新技术企业所处行业发展迅速、市场竞争曰趋激烈，公司高层逐渐感觉到应对人力资源管理进行战略性规划和系统优化。于是，为了解决困扰公司成长的“人才培养、人才流失”等问题，人力资源部策划并推出了员工导师辅导制度即导师制。所谓导师制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。该制度的推出是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。导师制是在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，是一种依靠企业内部人才资源，快速培养适合企业发展的人才培养机制。
A公司员工导师制具体操作方法
首先是学员的确定，即新员工或有培养潜质的员工。新员工需要导师制，主要原因是A公司作为高新技术企业，应尽快增强新员工对公司的认同感、归属感，降低新员工流失率，缩短新员工的技能成熟期，迅速提高新员工的胜任能力。至于确定有培养潜质的员工，通过工作分析可以帮助明确哪些员工需要接受导师制培训。在企业中有许多不同的“压力点”，表明培训是必要的。这些压力点包括绩效不良、新技术出现、内部以及外部顾客产生培训需求、工作重新设计、新的法律法规出台、客户偏好发生变化、新产品出现或者雇员缺乏基本技能等。针对A公司，如何确定进行导师制培训的员工，这里有一个重要的潜在指标：当出现了新技术新任务，或者员工需要改善工作绩效且有培养潜质的需要的时侯。有培养潜质的员工资格的确定，采取两个结合一方面是部门领导推荐，另一方面是个人自主结合，把学员的主动性和自愿性结合，保持积极学习的心态。
其次是导师的确定。导师制是一项利在长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果，这是高新技术企业实施导师制成败的关键。它要求“导师”必须具备相应的理念、能力和技巧，否则难以达到预期目标。符合任职资格的导师一般是公司正式任命的干部、确定的后备干部或者部门骨干员工，人品好、工作能力强、工作经验较丰富且乐于助人，认同并理解企业理念、企业精神和企业文化，参加过导师技能培训或已具备指导新员工的实际经验，对实施导师制有积极的态度。导师的聘任在满足导师任职资格基础上，还须考虑员工担任导师的意愿，并且指导的双方都可以提出变更指导关系的请求。对于导师的确定，A公司人力资源部先根据个人的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长等情况，分别确定一级导师、二级导师和三级导师。不同资格的导师带不同层次的学员，每名导师至多带3-4名学员，形成梯状的人力资源结构。
第三是确定培养方案。在学员和导师均确定后，A公司各部门领导及人力资源管理部等相关部门共同负责对“导师”的辅导和培养，制订系统的培训计划，并定期对导师进行培训，公司向导师提供关于公司经营理念、发展战略、企业文化、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划等方面的培训课程，并提供相应管理技能的工具和知识，导师的培训课程将随着指导内容的变化而作出相应的调整。导师对学员的培养方法可以灵活多样，比如：工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训、谈话式的互动交流等多种方式。培训内容包括企业文化认知、企业规章、岗位职责、业务流程规程讲解、专业知识和工作经验传授等，主要由导师根据学员个人实际情况和公司发展需要相结合，选择相对应的培训内容。培训时间导师可与学员商定；确定了培养方法和内容后，导师要给学生指定相关的研究课题，并把培训计划和培训内容报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，确保培训的质量和效率。
第四是考核和优化。根据导师制订的培养计划，公司人力资源部每年根据上下级对导师指导过程的反馈情况和新员工工作表现的结果定期进行考核，对于学习的实际效果、工作中的成绩，人力资源部给予备案。对于优秀学员，人力资源部可以为学员引荐更高一级的导师，并把学员的进步作为导师晋升、晋级的依据之一。对于完不成培训任务、达不到培训目标的，人力资源部可以对导师及学员进行降级处理，并作为曰后考核的依据。导师的聘任期一般是一年，聘期届满根据考核结果重新评选聘任导师。每年根据考评结果评出一批优秀导师，并将优秀导师列为后备干部队伍，给予重点培养和辅导。针对培训中出现的问题，导师会同人力资源部共同进行调整，不断地改进、完善培训方法和内容，实现内部培训的优化和升级。
对A公司实施导师制的结果评述
加速新员工角色的转变：在导师指导下，新员工快速地了解到在公司工作过程中需要掌握的相关人际技能和管理技能，从而适应企业发展的需要，快速融，入到企业中。
促进了员工对公司企业文化的认同和融合：通过导师的指导，员工更好地了解公司的企业文化，并从导师的实际工作过程申感受公司的企业文化，从而促进员工对公司企业文化的认同，同时也缩短了他们融入公司企业文化的时间。
使新员工技术纯熟期缩短：迅速提高新员工的胜任能力，使其更快地达到职位的要求，提高公司的整体绩效及员工的人均绩效。根据相关数据统计，软件开发技术人员的技术纯熟期在24个月左右，而A公司新聘员工的技术纯熟期可提前到12-18个月。
有助于降低员工的流失率：通过导师把对企业人本文化的理解潜移默化地传递给员工，并以实际行动体现对员工的人本关怀。加强员工对企业的认同和归属感，能够培养出符合自己企业发展要求的人才，最大限度地发挥人才潜能，使员工对自己的发展前途和空间充满信心，有效地防止人才的无序流动。
A公司导师制构建了组织学习的机制，有利于形成“坦诚开放、互动学习”的氛围，体现了以人为本的企业文化即尊重员工并发展员工。一方面，员工通过导师的指导，快速地提高技能和知识水平，体现自己的价值；另一方面，在指导新员工的过程中，导师的业务水平和管理技能也不断增长，可以培养一批既懂技术又懂管理的优秀管理者队伍。
当然导师制也有其自身的不足之处，如易形成非正式组织，易使学员与导师之间产生依赖思想。因此在导师制的实施过程中，要注意防止拉帮结派的利己小团体产生。作为员工导师也要不断地提高自身个人素质，紧紧围绕公司的核心精神和核心竞争力去影响的引导学员，尽量避免“误入子弟”的错误发生。
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