吉宁博士观点
由于日本经济持续不景气，致使许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，近年来日本松下电工采取了一些人事改革措施。围绕着人事制度和人事管理所出台的众多新举措，使松下企业发生了一场“明治维新”式的“人事革命”。
一、实行新的干部评价标准，薪差陡增
松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题但是很少有企业敢于发起全面挑战。但是，由于公司经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策也开始发生剧烈的变化，尤其是针对管理岗位和管理人员的发难已经迈出了重要一步。
松下公司在总经理的率领下开始着手改革人事管理办法。长期以来，管理岗位难以衡量工作绩效，因而管理者工作平平也不会影响他的收人和职位。松下提出管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。
新的人事评价系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准从而将评价结果的差距拉大。以前采用的7级评价标准：即由好到坏依次为A1、A2、 B1、B2、B3、C1、C2。按照这一评价标准，有一半以上的管理工作人员的评价结果分布在中间，因而很难体现工作差距。最好的A1、A2占5%;最差的C1、C2占3%。B1占15%，B3占7%。而体现一般标准的B2却高达70%，在新的人事评价系统中，将7级减少到5级;依次是G1、G2、G3、 G4、G5。按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，G1占17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分级标准中，虽然G2仍然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。
新的人事评价系统扩大了员工的收入差距，在传统的评价体系中，由于体现不出评价差距，因而在收入上也很难拉开。采用新体系后，根据评价结果的不同，在收入上充分体现工作成绩，由于各年度的评价结果实行累积，因而时间越长收入差距越大，例如员工从新入厂到提升到科长的14年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速度拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下到50岁收入将超过G5员工1100万日元，在旧体系下二者的年收入差距只有700万日元。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别是在来年提薪时，其收入会有明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。新的系统改变了过去狭隘的看法，它分为了四个过程：(1)评价，(2)展示，(3)对话，(4)现状革新。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种系统的运转成为了良性的、高效的工作程序。
二、采用量化的人事考评标准，升降有据
为了推动企业经营业绩的提高，在人事评价中采用了具体的、量化的考评标准。松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术并结合了中国的古代兵法和世界各企业的经验，实际上已有很多人被降过职。在人事待遇方面松下提出向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外还向员工支付勤劳津贴。如果一位员工被连续评三个月G1，公司将在11月份支付相应的年度勤劳津贴，并在7月-8月放假一个月。
三、推行实绩主义招聘制，能人出山
近年来松下企业人事制度逐步从论功主义向能力主义转变。但对能力主义也有不同看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作成绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度，松下把产品生产销售作为人事考评基本尺度，实际上是向实绩主义迈出了重要一步。而三和银行为了贯彻实绩主义的人事制度，在人事管理上推行了资格制和招聘制。在传统的人事管理制度下企业根据业务需要决定机构设置和职务任命，工作人员根据上级的指示进行工作，这种做法的弊病是培养了事务性人才而非创业性人才。在松下的资格制和招聘制下，员工只有经过资格考试，如达到标准，公司将予以考虑晋升，这样就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考评上可以克服个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公平、公正、公开的考评原则。
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