企业培训案例：人力资源如何走到舞台中央

在企业开通了企业商学院学习后，“我会从人力资源部门收到一封信，或者接到一个电话，告诉我工作丢了吗?”在2008年/2009年的严重经济衰退期间，这是每一个员工的梦魇。对全世界数千万员工来说，令人悲伤的答案是“是的”。据估计，单单在中国，国内生产总值增长率每一个百分点的下降，就会丧失至少200万个工作岗位。有人认为，这个数字还要高得多。所以，去年，很多人力资源部门的主管觉得，自己像禽流感一样让人避之唯恐不及。但是，随着经济海啸的退潮，各地的公司都再次做好了增长的准备，人力资源工作也揭开了崭新的一页。
　　在参加企业培训师吉宁博士的杭州公开课培训后发现，中国的公司认识到，过去的低成本制造模式，已经不是让它们驶向未来的船票了。明天的增长不会来自以旧有的方式做旧的事情了，而是来自为消费者创造大量的新价值，无论是在出口市场，还是在中国巨大的国内市场。如果公司要构建强大的创新能力，那么，人力资源部门就必须从默默无闻的后勤职能中走出来，开始在公司中开始扮演一个重要的战略角色。
　　我的朋友，密歇根大学(UniversityofMichigan)的商业教授戴夫·尤尔利奇(DaveUlrich)一直认为，人力资源部门的领导者应该在公司中承担更重要的战略性角色，而不是仅仅忙于诸如保险、工资和公司聚会一类的日常事务。尤尔利奇认为，人力资源专家应该致力于构建并强化能给公司带来竞争优势的一些独特组织能力(organizationalcapabilities)。从根本上来说，这就意味着开发一种资源、流程和价值的特殊混合体，从而使竞争对手很难与自己媲美。
　　从理论上说这听起来很好。在杭州管理培训开办中层管理培训时，在人力资源部准备收拾东西搬到楼上之前，我们首先应该认真想一想，今天的公司到底应该构建什么样的组织能力。好在我们不需多费思量就能发现，在今天这个基于价值的经济中，根本性的、改变游戏规则的创新，实际上已经是我们仅有的战略武器了，从某种程度上来说，这也是唯一以让竞争对手难以仿效的方式，为消费者创造价值的能力了。
　　正如加里·哈梅尔(GaryHamel)在(TheFutureofManagement)一书中指出的：“在一个战略生命周期正在缩短的世界中，创新是能延续其成功的唯一途径。”这也是创新已经成了这个世界每家公司优先考虑的重大战略议题的原因，更不用说国家甚至地区的政府了。但是，这也是出现新问题的所在。因为直到现在，无论是在私营部门，还是在公共部门，还没有几个组织能将创新从时髦的术语转变成组织的核心能力——也就是无所不在、自上而下的组织能力。大部分组织甚至根本不知道从何开始，也不知道如何依序构建这种能力。
　　事实上，让创新成为一个系统性的组织能力，是一个涉及多个层面的复杂难题。仅仅建立一个“孵化器”，启动一个创新计划，或者风风火火地在组织之外举行一场“创新头脑风**”会议，并不能解决这一难题。相反，它需要组织在领导力的着眼点、绩效评估标准、组织机构图、管理流程、信息技术系统、培训项目、激励和奖励制度、文化环境和价值观等方面进行深入而持久的变革。为了使组织的创新制度化，必须要将所有这些因素整合到一起，并让它们在一个系统中相辅相成。否则，公司试图“无时无刻、无所不在”进行创新的行动就会注定失败。
　　公司需要的不仅仅是赞成创新的思维倾向，也不是更好的头脑风**技巧和“热门团队”(hotteam)，公司面临的挑战，也并不是很快推出几种新产品和新服务，让销售曲线上升，而是要让创新成为一种新的组织生活方式，要让创新渗透到公司运作的所有环节，让它渗透到公司业务的每个角落以及每一天之中。这就是说，用激进创新的工具、技能、方法和流程为整个组织注入生命力。
　　因此，重新思考人力资源的角色就是势在必行的了。一旦我们认识到了这一战略价值，认识到了组织巨大变革——构建全公司创新能力的变革——的价值，人力资源就会自然而然走到中心舞台。
　　除了人力资源部门的领导者，还有谁能够将公司的创新战略意图转变成每天的切实行动呢?还有谁能对公司高管的角色和目标、公司的政治基础设施、招聘战略、范围广泛的培训、绩效考核、奖励和激励制度、员工的贡献和尽职、价值观体系等等方面进行必要的改革呢?还有谁能够建立和培育能促进突破性创新的文化条件和心理条件呢?
　　比如，允许创新项目自由支配时间，允许创新团队的成员尽可能多样化，人们在整个组织中可以自由联系和对话，等等。还有谁能确保每位员工都清楚自己的绩效表现(以及薪酬)与公司创新战略的成果之间的关联性呢?简而言之，除了人力资源部门的领导者，还有谁能够创造出一家每个人——无论作为创新者、指导者、经理，还是作为团队成员——每个环节都对每天的创新负责的公司呢?
　　令人遗憾的是，在这一方面，有太多的CEO忽视了人力资源部门的潜力。他们依然只是将人力资源部门视为监督遵守规章情况、聘用和解雇、安抚员工、制订薪酬和福利计划的部门。显而易见的是，通用电气公司(GE)的前CEO、被公认为近年来最伟大的公司领导者之一的杰克·韦尔奇(JackWelch)并不这么认为。他在刊登于(BusinessWeek)的一篇文章中写道：“每位CEO都应该将其人力资源部门主管的地位提升到与财务总监相同的高度。”我完全同意这种说法。对人力资源部门来说，现在是沿着战略阶梯向上爬，并担纲创新能力建设者这一角色的时候了。