企业培训案例：雀巢：用培训留住人才（二）

在雀巢（中国），管理培训不但得到了长期坚持，而且他们通过培训达到了留住人才的目的。当然，这么做的前提是公司领导者或HR管理人员有足够的耐心和信心。
“我们坚持长期人员互调和输送人才到海外培训。虽然这些是很花成本的，而且不能排除培训回来后员工因各种原因流失掉。”但在陈云雀看来，长期的人力资源策略，不能因噎废食。更不能因为个别流失案例就影响整个人力资源策略。“雀巢很独特的一点是希望能够提供员工更多机会，以适应国际视野和国际交流，这是不能被国内的其他训练所取代的。因此，我们更多会考虑如何将送到国外的员工长期留在公司，但不会改变在人才投资方面的策略，会更加谨慎小心地选择人才，挑选一些符合价值观、愿意与公司有长期合作伙伴关系的员工。”
“多年来看到本地人才在经过有制度的人才规划培训发展后的成长和贡献，这些投资是绝对值得的。”陈云雀表示，“在雀巢，人永远是第一位的”。
“我们也有一些不成功的案例，如培训或升迁后离职，但是并不会因此停顿或减少培训机会，因为这是管理层已承诺的一项长期投资。”陈云雀说，雀巢（中国）人才的流失率每年有5%，他们也有的是参与公司培训完后走掉的。“毕竟组织越到上层职位越少，并非都能满足每位员工的期望。”
但从人力资源管理角度来看，陈云雀认为，适当的高管流动是正常的，“任何一个组织中，都不可能为了满足某一个人的需求而破坏公司既有的制度。人才市场上永远都有比雀巢提供更高薪水、更高职位的公司，这是无法避免的。”
2008年雀巢有接近14%的员工走掉。今年，陈云雀估算这一比例应该可以降到10%左右。“雀巢是快速消费品行业，1.3万名员工中有40%是业务人员，业务人员很容易流失的。”陈云雀介绍说，工厂里的员工在过去还相对稳定，最近两年专业的技术人员也开始流动。“但员工整体的流动率还是低于行业整体水平的。”
在人才流失率方面，陈云雀希望雀巢比行业内正常的流失率低20%，这是她给自己设定的目标。
“面对走失的人才，我也心痛，也有考虑过人力资源策略的有效性，是否有必要做修正。但我们不会改变长期的人力资源策略，还会一如既往地提供人才培训与长期发展。这就是雀巢的独特之处，即如何让员工进入组织后不间断学习，持续成长。”在培训策略与投入力度上，陈云雀显得很坚决。
“我们追求的是长远发展，未来这些人中只要有一个能担任大中华区总裁或其他市场的总经理，那么这种投入就是值得的。”事实上，雀巢大部分有创意的新产品研发，都出自接受过培训的员工之手，“培训可以开拓视野，为公司产品带来创新，这也是很好的回报。”
新挑战
每个公司都会把员工成长当作组织和人力资源的长期策略，但如何把策略化作行动，把人才留住，对于人力资源部来讲是有挑战的。雀巢公司1990年进入中国，在10年前开始发力，因为业务发展太快，员工招聘与培养难以跟上业务发展速度。于是，时任雀巢中国区的总裁便去总部寻求人才援助，同时希望这些“外援”将来能辅助本土人才发展。
“但总部能给予的帮助也很少，无法引入外派人员的情况下，只能自己培养本土人才。于是，当时老总裁和管理团队决定创立雀巢中国的企业大学”，那时陈云雀还没有加入雀巢中国团队，但时至今日，她都认为老总裁很有远见，能看到组织与市场的需求，“当年企业大学培养出来的人才，现在基本全都担负起了管理的重任。”
2002年，陈云雀从雀巢台湾调入中国，恰好赶上中国区的又一拨迅猛发展热潮，她形容说，“当时公司就像一辆疾速行进中的列车，人力资源部既要保证车辆的正常行驶还要担负维修重任。”
以人力资源制度为例，当时摆在陈云雀面前的棘手问题就是做职位评价制度及薪资制度，当时雀巢中国的员工已经达到9000人的规模，面对如此庞大的阵容和矩阵式组织架构，让陈云雀觉得“很有挑战性，难就难在业务已经处于高速发展时期，而人力资源制度还有待建立。”
除此之外，陈云雀领导的人力资源部还面对许多其它挑战，培训计划如何顺应产品与市场变化、提升员工的素质与能力、薪资福利的竞争力……“那时我刚到中国不久，有时间的压力，同时还要了解市场，这就是挑战。”
相比过去，陈云雀觉得现在基本架构已存在，但又开始面临着其他挑战。对雀巢（中国）人力资源部来讲，目前如何建立良好的员工关系，怎样帮助公司发展的同时教育员工协作，降低员工与企业间的矛盾，创造双方互信、互利双赢的环境，这将有利于建立长期的沟通与信任的伙伴关系。
“公司处于高速发展时空缺的管理职位很多，但具有所需技能优秀的人才相对较缺，所以员工有更多机会被提升。相比过去，现在的组织较成熟，提升机会可能较少，必须谨慎、全面地对人才进行考核。”在陈云雀看来，人力资源部现在面临的挑战主要是如何找到并培训适合业务发展与公司核心价值观的人才，更多的了解业务和市场。
雀巢培训语录
雀巢公司有一本，里面描述了雀巢经理人的管理风格和企业价值观，尤其在领导力方面对这些原则的尊重需要谨慎的态度。雀巢人力资源部认为，这些态度值得在各级培训中向员工陈述。
与人打交道的前提是尊重与信任。不能有任何余地容忍任何形式的偏狭、骚扰和歧视，因为那是缺乏基本尊重的表现。这个原则没有任何例外的情形，必须应用于所有级别和所有情况；与人打交道过程中，透明和诚实是有效沟通的必要条件，在事实和诚挚对话的基础上，这种透明是推动持续进步的唯一坚强基石；在扁平的组织中有系统地传达所有信息给需要他们才能完成工作的人，才是有效的沟通。否则，不可能做到富有成效的授权。
沟通并不仅仅是通知别人，它还包括聆听和参与对话。每个职员都有权与上级和同事进行开诚布公的谈话。
愿意合作和帮助别人是评估有潜力的候选人晋升时所要求的标准。
在职员与上级或另一个职员发生不和时，必须给予公正听证的机会。人力资源部职员应该提供帮助，保证不和谐的情况得到公正处理，并且各方都有机会解释自己的观点，不论级别职位的高低。