企业培训案例：看外企的人力资源管理（一）

巴菲特曾经指出，一个企业要想成为一个国际大企业，就要有一套行之有效的本土化发展战略和有目的性的管理培训。
　　跨国公司之所以选择在中国投资，最根本原因是基于利益动机的目标市场选择，即从企业追求经济效益原则出发，依据中国经济发展潜力和消费需求市场空间所构成的战略投资维度进行选择。市场实践证明，跨国公司在华投资行为最终是否能够获得成功，在一定程度上取决于跨国公司的企业文化本土化战略是否得当。从这个意义上说，跨国公司企业文化本土化过程主要涉及对中国政府体制文化观念和行为方式，中国社会公共文化观念和行为方式，中国民族文化思维方式、价值取向、行为习俗和中国企业家、企业人文价值观念和行为方式的认同、磨合和关联程度。
　　从企业组织设计上看，西方公司强调科层分层明确，职责明晰，注重指令的服从与执行，力求管理的制度化和规范化。而大多数东方企业职位间分工往往不明确，责职不明晰，存在着因人设事，下级喜按上级领导或决策者个人主观意愿办事。文化融合具体到企业中，体现在管理方面主要表现为，科学性的管理容易复制并起到作用，而艺术性的管理相对困难。
　　以中国文化为代表的东方文化是世界上最容易存活的文化，其中一个重要的原因就是它的适应性、灵活行强。但是过于灵活的必然结果就是不重视正式制度的建立和实施，对环境变化采取实用主义的态度。因此在企业管理中制度往往得不到管理者的重视，即使执行正式制度时，也常常因所谓的特殊情况或特殊需要被灵活放弃。正式制度被弱化，只能依赖于“人治”。而西方文化以制度为基础讲究原则，追求效率，在管理中重视理性而非人性。
　　中国企业强调职工是企业的主人，对企业的重大问题享有参与、监督、和集体决策的权利，在激励方面往往强调“精神奖励”，对人员的评价也偏重于思想境界的高低，西方企业则重视员工实绩、能力，其激励讲究实效“物质奖励”；另一方面在人员选拔方面，东方文化注重的是“年功序列制”，讲究不求有功，但求无过的“没功劳有苦劳”的方式，而西方则更重视“能力制”，有能力上没能力下的选拔方式。在中国企业中，为企业的发展和壮大付出重大贡献的人，对于他们完全应予尊敬和重视，而且其中不乏有能力者，对于这样的智者，拥有几个都是一笔很大财富，但是任何组织机构应保持“老中青”适当比例，企业才有可能获得持续发展。
　　跨国企业的具体做法
　　要实施本土化的发展战略就要根据新的环境及时改变企业原有的发展策略，从生产、营销、资源等方面严格地按照新的环境作出改变。在推出本土化的发展战略上，巴菲特所投资的可口可乐就是一个很好的例子。它有着完善的企业管理培训，即使是在国外发展的时候，仍然有着行之有效的政策。
　　在可口可乐进入中国市场的时候，就充分体现了其本土化的发展战略。它为了能够打开中国的市场，首先是要给它取一个具有中国特色的名字。为了能够实现这一目的，可口可乐公司费尽心思地让一位熟悉中国文化及消费者心理的专家翻译企业名称，最后才有了“可口可乐”这样一个名称，这个名字不仅容易记忆而且符合中国人的文化习惯。
　　另外，在广告方面它也极力推行本土化的策略，旨在制作一套能够融人中国本土文化色彩的策划，这样才更能够深入消费者的内心，也才能够打开中国的市场。可口可乐不仅在中国是这样做的，每当它进入一个新的市场，它都会尽最大努力来实施本土化策略，这也是为什么可口可乐能够打败竞争对手成为世界上最大的软饮料商的原因。
　　1872年诞生于美国的金佰利，是全球健康卫生护理领域的领导者。1994年金佰利进人中国，并于1998年成立金佰利（中国）投资有限公司，迄今已在北京、上海、广州及南京投资20多亿元人民币，建立了4家生产厂；经过多年耕耘，旗下的舒而美瞬吸蓝、好奇、舒洁和高洁丝等品牌渐为中国消费者所熟知，销售业绩节节上升。然而，金佰利中国公司对此并不满足：认为金佰利还不够本土化，在中国十多年了，给人们的印象还是老外公司。金佰利要想获得更大的成功，就不能只考虑赚钱，要对中国市场和消费者有更明确的承诺。因此，需要有一种能够代表公司精神和价值观的标志性的东西。
　　在征得美国总部同意后，金佰利中国公司作出了一项重大决策，将企业标识本土化，在原有的英文下面添加了三个鲜明的汉字——金佰利。金佰利诞生130多年来，对企业标识只动过两三次，而且仅限于颜色的调整，在上面添加别国文字，是前所未有的事情。对于此举的意图，金佰利中国公司的解释是：我们想借此传达一个信息，这就是金佰利是一家中国化的公司，是为中国消费者服务的公司。