吉宁博士观点
按照杭州管理培训所学习的，瑞蚨祥的店员分内伙计和外伙计两种。外伙计由当地市场随时雇进，雇进时甚至对工资可以自由议价，被解雇时也无需任何理由，比如过年办宴席，一算人数超过整桌了，52人开五桌人嫌多，开六桌人又少，便借故解雇两人。外伙计人数很少，大多是从事被瑞蚨祥中层管理层认为并不重要的工作—营业员，1916年，北京瑞蚨祥最盛时，东柜总人数120多人，外伙计44人，日伪时期，东柜人数80多人，外伙计仅9人。
企业培训师吉宁博士管理课程当中，针对中层管理培训有很多类型课程。在北京瑞蚨祥外伙计占店员数量最大的内伙计的工资一般不高于外伙计，有时还低些，劳动强度也和外伙计一样，有时还更繁重些。内伙计都是在瑞蚨祥学徒出身的，他们和资方有师徒之谊。学徒又都是在山东章邱挑选，并须有殷实保荐人，所以在来源上，不存在劳动力自由市场，大都和东家或掌柜非亲即故。而瑞蚨祥的掌柜（西方）都是从内伙计提升的。内伙计先被“记名”，过几年就给“开股”，以后就不支工资而分红利了，这在内伙计中产生一种“时来鱼化龙”的思想，内伙计和资方之间有了一条通路，好像是一家人。所以内伙计在企业内居于较高地位，看不起外伙计。
内伙计这种特殊性，是封建人身依附关系的一种残留。瑞蚨祥流行着这么一句话—“号里不见家里见”，正是由于他们有“鱼化龙”的前途，资方才可以把他们的工资降到外伙计水平以下并加大他们的劳动强度。由于他们和资方有师徒之谊，每当东家家里有红白喜事的时候，他们就要被派去“当差”，有的一去就是半年。事实上最终能被提升为掌柜的，不过十之一二，而且绝大部分是吃一厘股或一厘多一点股的小掌柜，他们的分红收入并不比他们原来的工资收入高多少，仍处于职员的地位。瑞蚨祥采取的半封建半资本主义的组织形式，使瑞蚨祥维持了人员的稳定性，也似日本企业那种终身雇佣制的雏形。1952年以后，内外伙计的界线不复存在，被提升吃小股的小掌柜也纷纷“归队”，退股加入工会了。
产权结构
全国六个城市的二十多个“瑞蚨祥”都是山东章邱县旧军镇孟家的族产，孟雒川是全部财产的支配者和整个三房子弟的监护人。在家长制的经营下，瑞蚨祥一一打败了它的竞争对手—瑞生祥、瑞林祥、祥义、谦祥等。它的资产大约每三五年就翻一番。但这太依赖于孟雒川这样强势的“创业主”。到了1920年代末期，垂老的孟雒川对家族的控制力大大削弱，资本的组织和管理方式与它的积累方式就开始变得矛盾重重。大房人多，开支大，向企业支钱多；二房不甘心，就比着开支；三房怕吃亏，也拼命向企业要钱。他们支走的钱并不能完全消费掉，部分拿去搞自己的小家当，一时开了七八个各房“私有”的店铺，而对“共有”的瑞蚨祥日益冷淡。
这个时候或许就应该“裂变”，像数十年后希望集团的刘氏四兄弟一样，将产权分拆并使之明晰化，或者改为股份公司制。但是传统思维使得孟家没有一个人敢于站出来大胆地彻底改革它的资本结构。当时，资本已分为三股（还保留一个共有股），但不仅三股数目相等，每股的“顺带”（即每年红利转存入企业部分）也相等，并使剩余价值的资本化保持平等均势。平均与互不信任扼杀了竞争的动力，这虽然不是1927年以后瑞蚨祥走下坡路的主要原因，但也是原因之一。
1939年孟雒川去世，后继者不善经营，孟家的产业更趋衰落。那些继承人尽管生长在民国，但是所受的教育仍是四书五经，并不曾学习过近代经商管理。同时，他们的生活条件太过优越，故而不思进取，而父辈怕他们在家里待不住，守不住祖业，就让他们学抽鸦片，结果适得其反，反而更沉溺于酒色。眼光向内，家族内部争权夺利愈演愈烈，持续的分家析产大大消耗了瑞蚨祥的实力。
点评：家族企业的继承也是一个事关企业生死攸关的大命题，若能够站在战略的高度，系统地选择并培养能适应新的经营环境的继承人是一个企业能够长盛不衰的关键之一。
