企业培训案例：从零售业看营销模式变革

在经历了企业培训师吉宁博士网络培训开通了网络商学院的学习后了解到，仅次于沃尔玛的全球第二大国际化零售连锁集团家乐福，于2010年的3月11日彻底退出了日本市场，这标志家乐福在日本市场的失败，家乐福的失败也让我们看到，零售业营销模式的变革。
家乐福的溃败并不是偶然的，作为一个世界500强企业，全球仅次于沃尔玛的跨国零售巨头，任何举措或者市场行为都有其深刻的原因，积疾成瘤应该是家乐福接二连三溃败的最核心因素。而总结家乐福接连溃败的病因，应该大致包括以下几个方面：
1、股权动荡，管理人员更迭频繁
相关资料显示，2008年，家乐福创始家族哈雷集团不再整体持股，退出监事会，法国阿尔诺集团和美国私募基金柯罗尼资本联手成为最大股东。作为“bluecapital”的实际控制人，伯纳德•阿诺特对家乐福加大了控制，进行了一系列人事调整。这其中就包括雀巢营销FromEMKT.com.cn执行副总裁拉尔斯•奥洛夫松出任家乐福首席执行官。迪朗离任首席执行官主要原因就是因为集团业绩不好和他与大股东之间的矛盾造成的。首席财务官的帅印也由来自德国施耐德电气的PierreBouchut换下EricReiss。
在参加企业培训师吉宁博士的杭州公开课培训后发现，与专注零售的哈雷家族不同，新的股东高层在家乐福全球业绩表现不佳的情况下，希望出售部分业务回笼资金做其他投资，于是也就出现了家乐福欲卖掉部分新兴市场包括说要退出中国市场的传闻。而家乐福在区域市场不能进入前三位就撤出的理念，也成为家乐福退出部分海外市场的原因之一。
2、不适应本土文化
家乐福在经营过程中过分依赖法国式管理。从总经理到营销人员，包括很多的中层管理人员都是从法国派遣，不仅增加了人员成本，而且由于语言和文化的差异，法国雇员难以理解和掌握当地消费人群的消费心理。这些因素导致家乐福经营僵化以及巨额亏损，最后不得撤出该市场。
在日本市场，家乐福照搬法国的卖场模式，把整个卖场营造成典型的法国情调，与日本超市的格调完全不同，同时，在清洁度和整洁度方面也不如日本本土超市，导致最后的大溃败。而在香港，家乐福的“一站式”购物方法不适合香港地少人多的购物环境。家乐福的购物理念是立足于地方宽敞，与香港寸金寸土的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺，因此在香港折腾的几年时间，家乐福显示出了明显的不适应，但也没有主动去改变，只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了4家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之地。
在中国市场，一向在中国零售市场靠单店销售额称霸的家乐福被来自台湾地区的零售业“黑马”大润发赶超。家乐福年单店销售额2.52亿元，大润发这一数据却达到了3.33亿元。而目前，作为后进入中国市场的沃尔玛的开店数量已经达到了158家，而家乐福仅有139店。家乐福在中国大陆市场一直引以为傲的门店数量和单店销售额分别被沃尔玛和大润发双双超越，处于更加被动的境地。同时，在中国市场还发生了全国人民抵制家乐福的重大事件，使得家乐福的品牌形象和销售额遭遇巨大打击。在企业培训师吉宁博士网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了营销策划类的课程。
3、过度压榨供应商，盈利难以为继
上海商情信息中心供应商满意度测评办公室发布的显示，家乐福虽然在进场费、管理费、陈列费、促销费、节庆费、DM费等诸多费用评分去年同比下降了0.15分，但仍高居“榜首”。
很多供应商反映，家乐福是业界公认的历来收费最多的零售商，家乐福约六成毛利来自于供应商，有资料统计显示，供应商被收取的各种进场费，达到其在家乐福实现营业额的36%左右。而在成熟市场，供应商都集中在几家大的企业，话语权掌握在供应商手中，不可能给家乐福支付高额费用。而这种向供应商收取巨额进场费的家乐福盈利模式有助于短期效益，但是，在成熟市场则很难发展下去，这也是家乐福被迫退出美国、俄罗斯等市场的原因。同时，在中国市场，家乐福的高额进场费也遭到了供应商的强烈抵制，2003年6月上旬，中国“炒协”旗下阿明、台丰、洽洽、正林、阿里山、大好大、小刘等9家与家乐福有业务往来的常务理事会企业向家乐福暂停供货，使得本来是唇齿相依的供应商和零售商，占到了各自的对立面，也引发了供应商对家乐福的深层次矛盾。
而在终端零售上，家乐福采取的是低价竞争策略，这种低价的竞争是建立在损害供应商利益基础之上的，因此，简单的低价竞争来博取市场份额并不能建立长久的盈利机制，同时，一味的低价竞争造成对供应商的利益损害也造成了家乐福在产业链的上游没有与供应商结成利益战略同盟关系，而是纯粹的商业买卖关系，而这种简单的买卖关系非常脆弱，一旦供应商找到更好的或者与其销量持平的渠道体系，供应商对家乐福的抛弃是显而易见的，这对家乐福来说，将是釜底抽薪之殇。
4、品牌信任度降低，导致品牌危机
产品质量是企业的生命。作为家乐福来说，应该是深谙此道。但是，家乐福似乎并没有将“优质低价”进行到底。在对供应商收取巨额进场费的同时，伴随而来的是以次充好，损耗消费者利益的事情时有发生。2006年4月，上海家乐福由于销售与路易威登女包极其相似的廉价女包，被法院判赔30万元;5月，家乐福因卖过期肉被上海市食监局、质监局处罚款5.3万多元;6月，国际环保组织“绿色和平”发现广州家乐福等三家连锁超市销售的蔬菜和水果中25%含禁用农药残留;9月，杭州家乐福超市出售大肠菌群、菌落总数和霉菌数三项指标超标严重的“问题寿司”被工商部门查处;11月，北京苏先生从家乐福中关村店购买了一盒苹果香蕉粉，5个月大的孩子吃后呕吐不止，结果发现这盒商品竟然已经过期了。这种对消费者利益的漠视导致的结果是消费者弃家乐福而去。
同时，2005年起家乐福从韩国和日本节节败退，也被认为与其品牌信任度降低有关。这一方面反映了家乐福自恃规模优势，置消费者利益于不顾的自大心理，也凸显了家乐福在进货、质量检测、安全检查等管理方面的短板和漏洞。