企业培训案例：青啤知识管理经验借鉴

日前，青岛啤酒的总裁孙明波讲述了青啤知识管理的经验。
知识管理的战略意义
在杭州管理培训开办中层管理培训时发现，与很多企业相似，在2006年之前，青岛啤酒并没有特意为知识管理建立相关的组织体系。“整个(知识管理)计划始于2007年。”唐成，青岛啤酒股份有限公司知识管理经理说，“而且每一年的核心都是根据组织的发展战略变化。比如：到了2008年，就主要是围绕我们的频道经营方法论推进知识经营。2009年，随着公司组织变革的发展，公司一体化战略的提出，着重聚焦了业务和智能，着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台。”
知识管理服务于组织战略，这跟我们以往对知识管理的理解有些不同。而按照孙明波的解释，这一切都是为了适应竞争的需要。
在孙明波看来，现在市场竞争已经不是企业与企业的竞争，更不是企业家和企业家的竞争，而是企业价值链的竞争。在经历了企业培训师吉宁博士网络培训开通了网络商学院的学习后发现，所谓价值链的竞争，就是企业上下游——供应商和客户形成的行业的价值链。“尽管多数时候它是松散的，但我们在竞争当中，如何获得这些价值链上的资源，最大发挥竞争优势?就要靠知识管理去整合。”孙明波说，“每个价值链中都有主导环节，青啤希望成为它所在的价值链中的主导环节。”
“一麻袋土豆，它是一个一个分散的，如何整合成一个大土豆?”青岛啤酒董事长金志国曾这样发问。显然，知识管理被青岛啤酒视作整合大土豆的关键。
但是，作为整个价值链中最关键的一个环节，如何让上下游都愿意加入这个知识管理的体系，贡献自己的价值呢?“一开始都有所保留。”孙明波并不讳言，不过在发现知识分享的好处之后，上下游的积极性很快就被激发了。就拿某一家玻璃瓶厂商来说，以前这家厂商的管理是比较粗放的，青啤就专门派了一个团队去帮助他们管理。很快，玻璃瓶厂商的成本和效益就得到了大幅度的提高。“还有纸箱厂，在第二啤酒厂的帮助下，他们的质量管理、合格率都得到提升。只要是我们价值链中的一员，我们都不能让它掉队。”孙明波说。
一个区域链条的知识管理成果并不只停留在当地，要想“土豆”不断变大，更广泛的知识分享是必不可少的。况且，按孙明波的看法，国内市场的竞争丝毫不逊于国际市场，地域文化一样对管理形成很大的挑战。“知识管理对这一点就解决得很好。”孙明波说。以前，对于国内收购的厂商，青啤一样遇到过高薪留不住人才的窘境，“但是知识管理提供了沟通的渠道，让我们的文化既能深入到当地工厂，又能融合当地文化”。通过这个沟通渠道，当地团队的意见和建议会被顺畅地递交，也会得到及时的反馈，从而避免了之前因为信息不对称、沟通不畅带来的问题。无疑，这种跨地域管理经验的积累，对青啤未来的全球谋略也将提供巨大的帮助。
而孙明波所强调的“沟通渠道”，正是青啤知识管理中的一个关键。
没有全员参与，就没有知识管理
如果说知识管理可以被当作整合价值链的一个方法，那么这些被管理的知识从何而来呢?而企业又如何判断什么样的知识应该被管理呢?
“第一个问题，当然是来自我们的员工。”孙明波说，“包括一切值得分享的知识、技能、经验，甚至人生经历。”而回答第二个问题，就不得不提到青啤的内部沟通网络。
这是个公开的平台，任何人都可以把自己认为值得分享的东西贴上去。“然后我们看点击率，谁的高就会获得积分。”孙明波说。在这个网站上，每个人甚至还有一个级别，从高中生到教授，谁的积分高谁“升学”就快。
当然，在网络平台刚刚建立的时候，也会遇到如何吸引员工发言的困难。“我们就奖励，只要发现好的就奖励，比如每月评比什么的。”孙明波说。
这是个全员参与的行动，普通工人、部门经理，也包括孙明波本人。而他们的级别也都统统从“高中生”开始，孙明波不愿透露他目前的“学历”，可以猜度他的级别并没有受惠于他的总裁身份。在网络上，职能经理必须是所辖部门的“专家”，能回答专业上的各种问题，当然也会面临员工的各种挑战。“谁都可以挑战专家。”孙明波说，“我们现在的目标是：让每一个职能部门经理成为全行业中最好的职能经理，至少在全公司里你是这方面的第一。”这种挑战和压力人人都有，孙明波也不例外。“你看，我这个总裁的压力多大呀。”孙笑言道。
点击率和评级会被记入KPI考核，谁还能不当回事儿?更重要的是，无形的压力让大家较上了劲儿——谁也不希望自己在这个公开平台上落后。
不过在孙明波看来，知识共享的形式并不重要，关键是达到全员参与，全员分享的结果才是最重要的。如果没有自上而下的重视和参与，如果共享只被看成搜集资料，那么知识管理将只能停留在档案袋里。
三年的管理成果是让孙明波欣慰的，员工技能的提升、业绩的提升都证明了知识管理的成效。不过，对于青岛啤酒来说，无论从战略层面还是日常管理层面来说，这都只是刚刚开始。