企业培训案例：雀巢：培训不是激励手段（二）

以前雀巢也有过企业管理培训这方面的尝试，但那时公司的组织架构还不完全按事业群划分。现在他们具备了这种路径，可以把训练的需求细分出来。某种程度上，这还得要感谢金融危机给了他们这样的机会，让他们得以将组织与企业培训的需求排优先顺序以提升训练的有效性。
　　刚进入中国时，雀巢也有过建一所实体大学的想法，但最终以虚拟的观念去经营公司的培训，选择一个专业企业管理培训公司，制定企业员工培训制度。即采用企业大学理念，实际运行中是有区别的，比如在这里也有校长、老师，但希望老师们走出去，去工厂、生产地，真正走进现场，与员工更亲近。
　　“企业大学的作用是配合组织未来长期发展需求，让员工通过学习实现跨行业交流、学习，学到销售、市场等相关方面知识。”陈云雀认为，“企业大学”只是培训的一种名称和概念，并不重要，重要的是企业大学能否与组织需求相结合。无论是企业大学还是战略培训，最终都要知道一个长远目标，最终和业务结合在一起。
　　在员工培训上，坐在教室里只是一种学习方式，另一种重要方式是在职学习。所以在雀巢这样一个充分授权的组织里，他们在中国的培训体系融入了更多本土特色。
　　“我们坚持长期输送人才到海外培训。这种培训是需较高成本的，而且不能排除培训回来后员工因各种原因流失掉。”所以，之前也有人质疑这种做法和价值，“与其投入巨资去培训少量人才，不如把这些经费花在国内，办更多的培训课程让更多的人参与。”
　　在陈云雀看来，海外培训是一项长期的人力资源投资，不能因噎废食，不能因为个别流失案例就影响整个人力资源策略。雀巢很独特的一点是希望能够提供员工更多机会，以获得国际视野和国际交流，这是不能被国内的其它训练所取代的。因此，他们更多会考虑如何将送到国外的员工长期留在公司，这起于小心地选择人才，挑选一些符合价值观、愿意与公司有长期合作伙伴关系的员工。
　　企业的主管和人事部门做任何培训投资都要与组织的长期规划结合，提升有效性，让收到的效益提早发生。
　　“ 我们追求的是长远发展， 未来这些人中只要有一个能担任大中华区总裁，那么这种投入就是值得的。”事实上，雀巢大部分有创意的新产品研发，完善企业培训管理系统，都出自接受过培训的员工之手，“培训可以开拓视野，为公司产品带来创新，这也是很好的回报。”
　　专业与精细化的趋势
　　培训能否帮助提升业绩？雀巢给出的答案是肯定的。
　　雀巢有三大支柱培训体， 其中一项是完全的业务培训，满足员工基本的营运知识培训，比如初级销售人员的初级销售培训。很显然，经过培训的员工远比没有培训的员工销售业绩好，所以这一部分培训内容可以直接提升企业业绩。
　　今年公司做的一项很大的投资是培训外围经销商的业务人员，但这一项目不直接由人力资源部来做，而是将其放在了销售部门。有系统地培训经销商销售人员，这在以前是没有过的，也是组织架构的变化。
　　“ 以前我们在不同地区只是增加自己的销售人员，现在积极与经销商配合，扩充其人员并予以培训。”陈云雀认为，人力资源部门在培训中不是扮演“我要做什么”，而是要协助老板设计组织架构并给出建议。更多时候培训要创造需求，比如行销或业务部门产出不够，HR要把好的创意“行销”给这个部门，要让该部门感觉到自身存在的问题和解决办法，而非强行去为这个部门做培训。
　　谈到未来培训的趋势，陈云雀说，培训会越来越专业化、精细化。中国经济增长速度非常快，企业发展速度也快，再加上消费者眼光也在提高。在这种情况下，培训会走一条精、专路线，才能针对各项专业职能，项目作更高效的培训，以达成更高品质的服务，进而增加个人与组织的竞争力。