企业培训案例：华普：一个拐点的求证

通过在企业培训师吉宁博士的杭州公开课系统学习之后了解到，九度入围中国连锁百强如今却徘徊在被出售边缘的华普超市伴随着陈耀东的低调入主到了一个最关键的“拐点”。
　　对陈耀东而言，2010年华普能否扭亏为盈才是关键问题。华普几年来灾难性下滑的事实，让他内心的那根弦紧绷着，他必须要为华普13年的历史沉淀尽到责任。
　　但这确实是道难题。
　　临危受命
　　曾担任过家乐福原中国区副总裁、北京华联综超董事长、家得宝中国区CEO的陈耀东执掌华普，可谓临危受命。
　　资料显示，华普超市有限公司是华普产业集团的控股子公司，成立于1997年4月。2000年，华普开始跨地区发展， 2002年底，华普已在全国拥有16家门店，销售额超过10亿元。
　　曾经“师”从家乐福的华普，在北京消费者心中商品价位一直都是都很低。应该说，华普超市拓展初期拥有许多其他零售商所不具备的优势，也深受消费者喜爱。2002年底，华普超市就已在华北、华东，在北京、河北、吉林、青岛、武汉等省市拥有16家门店，销售额10亿多元，在该年度全国连锁百强企业中排名第52位。
　　昔日的辉煌今已不再，从2002年开始华普的销售额就一直在10亿元左右徘徊，而在北京市场，华普也曾计划走中高端路线，结果不但未实现商品结构、卖场软硬件的配套调整，而且在价格上也丧失了优势。
　　身为掌门人的陈耀东比任何人都清楚，与北京的很多超市相比，华普相距甚远。但对华普的战略和文化陈耀东却非常认可。他甚至特意强调华普的战略和文化将会被进一步传承，因为“它们非常有价值”。在传承和创新之间应把握怎样的尺度，如何再一次抓住那些曾经错失的机会，是这个继任者面临的难题。在企业培训师吉宁博士网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了市场战略类课程。
　　“资金问题才是华普的关键。”北京商业经济学会秘书长赖阳分析，近两年华普面临很大的资金周转压力，制约了华普超市快速发展和供应链的提升。消费者在对商品品牌和服务不断提升、本土超市和外资超市北京布店之际，华普超市未能与时俱进，在门店数量和商品结构调整上没有太多变化，在商品采购方面可能无法形成规模化和有竞争力的采购价格。
　　不过，陈耀东并不完全认同这个说法：“一家年销售额10亿的超市，不能只靠输血生存，提高自身造血功能才是关键。”
　　很显然，提高造血功能才是陈氏新政的主题。
　　求解之路
　　应该说陈耀东是有备而来。跟随陈耀东多年，曾担任家乐福前华北大区总经理、华联综合超市副总的罗俊这次在华普的职位是副总经理。
　　“未来可能会出现大的人事变动。”对于业界多数人士的这种看法陈耀东回答很有些外交辞令的味道：“把最有能力的人调整到重要的位置，把不适合目前岗位的人调整到适合自己的岗位。”
　　尽管对人事调整陈耀东显得言辞谨慎，但说起他的华普新政来却侃侃而言。
　　陈耀东为华普设计了未来发展的“三级跳”计划。
　　“引入战略投资，让企业正常运转起来，这是第一步;对商品结构、价格进行调整并在华普13周年之际于6月初推出为期两周的‘欢乐周年，精彩无限”的促销活动，商品结构、价格的调整用3个月的时间完成;3个月后拿出新的发展规划。”
　　陈耀东坦言：“目前华普的业态构成以社区综合性超市为主，选择一个更适合华普的发展模式是我今年的重点工作。”不过陈强调不会因为自己更熟悉大卖场就把此作为华普的业态重点，“华普的发展规划将是一个建立在消费群调查基础上，集思广益的结果。”
　　对此中国人民大学教授黄国雄给出的建议是：“华普超市一直坚持标准超市发展模式，这一模式发展前景较大，应该坚持。”
　　虽然陈耀东认为目前定下华普的发展模式还为时过早，但他却对华普的前景充满信心：“目前整个消费市场态势良好，而华普是有商誉的‘老字号’超市，有成熟的消费群、供应-全球品牌网-商群，特别是经过13年的历练有一支成熟的员工队伍。”他强调，“有着扎实底子的华普很快就会进入快速发展期，有能力的管理人员自身的发展也会加速。”
　　北京工商大学教授洪涛认为，尽管华普出现了很多的问题，但陈耀东接的并非是个烂摊子，华普有早期积累下来的优势，在北京市场还有一定知名度，也曾是北京零售界最早开发自有品牌的超市之一，如果措施得当这道难题并非无解。
　　伴随着夏天的脚步，陈耀东跃然登场。市场会给华普打几分?夏天不断攀升的温度，是否会与华普的市场表现形成某种契合?
　　一切都还有待时间去检验。