企业培训案例：HR“调解员”的角色分析

经过企业培训师吉宁博士的一系列管理培训之后，了解到这样一个例子：“我现在的工作就是天天围着他们两人转。”HR经理张新面带愁容地说，公司的两位部门业务骨干的个人矛盾近于无法调和：业务部胡建勇分管产品售后服务，销售部范有斌负责产品发布与销售，彼此都不愿意与对方及其部门同事合作，各自采取不参与、不沟通、不合作的态度。“两人在性格上个性不相容，都是那种很好强、要面子、业绩很好、实干但又很懂得推卸责任的人。”
　　调解胡、范二人矛盾的工作本不属于身为HR经理的事情，但胡、范二人的直线经理均纷纷回避对此事的处理，而把问题交给公司高层，高层授权张新全权处理此事。为了不在上司面前影响自己的业绩，张新硬着头皮接下了这份差事。
　　为了调解二人的矛盾，张新可谓软硬兼施。最近范有斌签了一张大单，一些工作在流程上必须事先征得胡建勇的同意，但胡建勇对此不太理睬，以各种理由阻挠销售部与他沟通。
　　“我实在太累了，可无论我做什么，有利的一方喜不自胜，另一方都则认为我有意偏袒对方，而我又不能得罪他们。”张新左右为难，胡、范二人在工作上的争斗已经上升到了每件小事都要演变成大“战争”。
　　HR如何在胡、范二人中间做好“调解员”?
　　“这种现象在很多公司中都存在，大多数管理人员都会把自己无法解决的职场纠纷交由HR去处理，”**咨询有限公司首席顾问高**说，“实际上，调解员工纠纷应该是直线经理的职责，而不是HR的工作。”
　　高**建议张新可采取下述步骤：
　　一、了解纠纷的原因。HR经理与两位当事员工进行正式面谈。从公司员工的职责、角色分析出发，找出引发二人矛盾的原因，如性格问题、工作方式、流程管理。在这个过程中，HR经理可先采取与当事员工单独沟通、与直线经理沟通、召集两人进行正式沟通的方式，了解两人存在如此强烈的个人矛盾的原因。这里重要的一点是，一定要推动直线经理的参与。直线经理采取回避肯定是不合理的，而解决整个纠纷与矛盾也离不开直线经理的支持。在企业培训师吉宁博士网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了人力资源类课程
　　二、分析矛盾的性质。了解矛盾主因之后，确定纠纷的性质。如果属于私人恩怨，则提醒二人：不能把个人恩怨带到工作上来，感情用事是会对岗位工作带来负面影响的，如果因个人矛盾造成公司损失或流程不当，必须对此承担责任。建议双方都应注意与他人在沟通交流中存在的问题，改变沟通方式，吸取他人的意见与观点。
　　如果两人的矛盾纯属公司流程所造成的，则详细分析员工所在的两个部门间在流程上存在的漏洞。部门间工作配合的不协调，一般都是流程出现了问题。HR经理可要求两个部门的直线经理予以配合，分析两位员工的工作流程，找出问题症结，再将流程交由两人的直线经理来解决。
　　三、制定解决方案并定期跟进解决情况。分析矛盾性质与症结后，设定具体的解决方案，要求二人有一个时间界限，不能影响工作流程及工作结果。同时要求直线经理负责跟进这一方案的实施执行情况并定期向HR提供反馈。HR则定期与二个做面对面沟通，跟进矛盾的化解情况。