企业培训案例：松下如何评定管理人员

在学习了企业培训师吉宁博士管理学院的课程之后了解到在松下，评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。松下电器（中国）公司副董事长张仲文先生在接受记者采时访曾说过："保持一个企业充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。评价的核心是过程管理，不仅仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不采用。"张仲文先生认为对管理层可从以下五个方面进行考核和评价。
　　1．全局观和创新力。这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。　　　　　　　　　　　　 2．预见力。再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识，每天要不断地思考还有什么问题。部门经理在被问道某项工作还有什么问题时常会回答说："放心吧，什么问题都没有了。"，事实上并不能让人真的放心。松下（中国）公司的前任经理在管理风格上深得松下真传，他经常说："着火"了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不"着火"。
　　3．协调配合力。各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。松下公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个人被辞退了。现在社会竞争激烈，没有群体作用，什么事都做不好。许多企业员工经常参加杭州企业管理培训或开通了网上企业大学，经过一段时间的学习和实践，对企业的发展还是有一定的帮助。
　　4．培育部下的能力。松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有5个人，每个人都能代表这个科出去谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。
　　5．统率力。在日资企业，评价一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修改。曾有一位松下公司的管理人员在考虑良久后，?quot;管理"下的定义是"就是作计划。"