吉宁博士观点
“今天是1月1日，我们今年的销售目标是1个亿，任务是比去年重一点，但不要担心，我们的培训室已经为我们完成了30％的销售指标……”
――如果告诉你这是某公司年度销售动员大会上，运营总监的发言，你一定觉得有点痴人说梦：培训室怎么完成销售指标？！
然而，这却是真真实实的“大白话”。不但如此，像IBM、P&G、HP这些世界上鼎鼎有名的企业，他们很多白花花的利润都是在其培训中心或公司商学院中创造出来的，这种创造利润的方式就是：模拟销售。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是和最大的特点是：“模拟销售角色”。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
IBM公司决不让一名未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折；更可能使一笔到手的大单打水漂。该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户。为了让员工能满怀信心地同用户打交道，IBM的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的，25%的时间在公司的教育中心学习。IBM经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
IBM采取的模拟销售角色的方法是：学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是IBM公司为销售技巧培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中从普通接待人员到董事会成员的几乎所有的人员。它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
而对销售人员来说，通过“模拟销售角色”，销售人员在面对最终客户前，准备充分，游刃有余，“丢形象”的问题基本杜绝；“丢单”的比率大大降低，从而提高了工作效率和利润率，使得IBM成为模拟销售创造真实绩效的典范。
今天“模拟销售”模式的设计已经成为众多公司和培训机构研究的项目。
完整的模拟销售模式不只是情景模拟部分，而是一个系统的培训内容体系。主要包括：
它应该包含几个重要的内容：销售政策、产品及服务的特点、性能、销售技巧培训等等（主要是企业自身关于4P和4C内容），但不要忽略的部分是：企业文化、行为理念、服务准则、经营方针、竞争分析等也是销售培训的重要内容，销售人员必须站在这个基础上进行营销工作，小企业中的销售培训常常忽略了这一点。
很多企业的内部销售培训，经常忽略“案例分析”部分，原因是可能它和“上课”一样，业务员面对客户时，没有多少实际意义，因为“不可能巧合”。但事实上，案例分析的真正意义不是用来增加经验的，而更多是用来测试“讲师授课”环节中，销售人员掌握多少。普遍的统计数据显示，通常讲课培训的内容，1周后能够被记住并应用的，不超过20％。但是如果有案例分析的结合，这个数字可以达到40％－60％。另外，不少企业的HR部门倾向于设计“理想案例”，就是包含了很多问题点的模型，力求各方面都考核到，这是一种不错的方法。但笔者在实际运作中，也经常采用老员工提供的曾经碰到困难或比较典型的实际例子，真实性强，效果也很好，有时新员工提出的解决方式也帮到老员工。
针对多人（小组式）的案例分析或情景模拟实践，头脑风暴是解决问题的有效方式。好的解决办法和新的模式往往在这个阶段建立或创新出来，主持培训的专员在这个阶段的总结很重要，有利于形成公司的知识积累，形成学习型的团队文化。
会客观摩是模拟销售中非常重要的一个环节。主要是安排经验和能力老练的员工（教练）会见客户进行谈判的时候，带领新员工（徒弟）一起去。无论是谈判成功还是失败，对新员工都具有很好的参考作用。这是一种和“讲师授课”全然不同的感受！也可以印证和加深“讲师授课”环节的知识点，同时促进新老员工的交流，强化老员工（教练）的位置感。一些公司不愿意采用这种方式，主要是2个原因：一是老员工不愿意“秘笈”外传，在公司中树立竞争者。如果你的员工有这种“文化习惯”，那么，“会客观摩”正是去除这种陈旧积习的好办法，你可以将教练对徒弟的帮带作用制度化，甚至规定徒弟进步的情况会作为对教练升迁或奖励的基础，可以采用“一帮一”、“一带多”、“多带一”（使得一个新员工吸收不同人的风格），你会发现，一旦和激励挂钩，这种友好的气氛很快就形成公司的团队文化。二是怕有新员工在旁“碍手碍脚”，影响销售谈判，实践证明，这种担心往往是多余的，关键在于怎么控制。
电话销售也是非常重要的一个技巧，理论讲解几乎没有作用。公司可安排经验老练的员工帮带新员工，授完基本模式和一定的规范内容和理论后，新员工开始打电话，老员工帮助提示作答，或挂线后，新员工重复交谈内容和碰到问题，老员工教导应答技巧。这个环节对新老员工都有能力提升作用。
角色扮演是模拟销售的核心环节。由部门主管、人力资源部代表、培训和帮带过该员工的教练作为评委，其中一名老员工扮演客户，进行实战模拟。如果培训场所允许，可以安排其它员工观摩，但尽量让被测试的员工看不到观摩的人和评委，以提高效果。角色扮演环节可以多次进行，可以对新老员工都经常进行（对老员工主要是用来检验对一些方面的改进情况）。 而问题点和模式的设计要由老员工从实践的真实案例中提炼。人力资源部和教练要引导被测试者事前做好如下工作：
复习对以上5个环节积累的知识和技巧。
考虑如何说第一句话或表达第一个行为。
考虑如何随时促成交易的办法和如何捕抓时机。
考虑碰到何种情形时使用何销售过程模式（要求至少设计3种）。
确认销售过程中所有可能存在的问题（例如客户拒绝产品的理由），写下每一问题点和障碍，制定有效回答的销售工具，用角色扮演来演练回答。
无论客户达成交易与否，离开时应如何表现。
模拟完毕，由评委和“客户”、观摩人员等进行小组讨论，将讨论结果告诉被测试人，也可以让被测试人先进行总结，然后让他参与讨论，大家对其提出测试过程之中的优缺表现、对有关难点有无更好的参考方法，然后再由评委评分，决定哪些方面还要加强培训，哪些经验值得积累，可以“上战场”还是要进行下一轮模拟测试，或者淘汰。别忘了自我总结以及布置事后的“个人作业”，这个环节对加深其自身优缺点的认识非常起作用。
首先，在模拟前后，业务员自身或人力资源部安排对有关模式、问题、难点、解决方法等的记录非常重要，这是积累员工能力财富和改善公司销售能力的方式。比如在测试过程中“客户”提出的问题都是业务员平时碰到的真实问题，讨论过程中，任何人都会提出更多的问题和更多的解决方式，积累起来就是财富。因为“事前防范是克服反对的最佳方法”。
其次，模式始终不是现实，不要期望100效果，笔者实践统计觉得，多数被测试者在模拟中大约发挥80％的水平。人力资源部必须跟踪员工在实践过程中真正的表现，不断通过现实反馈，修正模式，不断改进和完善模拟销售。
模拟销售是一项具有很高的价值和收益的活动。以笔者所在的天拓科技为例，过去新员工入职后，要成功销售一套软件，从前期的培训到开始积累经验，签下第一张单的时间通常是在第3个月，加入“模拟销售”培训和测试后，通常是在第二个月出单，每个新员工出单时间提前了30－40天，这就是真真实实的绩效！
而除了这个直接显性的绩效，更多的无形收益是你难以预计的：
1、 模拟销售是创造培训模式和积累培训经验的最佳途径。如果是一个新公司，你可以从无到有的创建一套培训资料，只要你耐心的整理每一个问题，并将它系统化、书面化、工具化。
2、 模拟销售是实现公司知识管理的重要环节。通过模拟销售，不断积累新老业务员在实践过程中碰到的问题，提出多种解决办法，就是不断的将每个人的销售技巧和能力积累起来，成为员工，特别是后来者的一个丰富知识库，然后将之形成一套有力的工具提供给员工，通过实践又再不断修正表达方式和强化问题的解决技巧。这种模式一旦带来收益，也有利于引导其它部门同样进行知识管理。
3、 模拟销售是建立问题库，反馈招聘效果，强化面试、提高招聘准确度的有效手段。
4、 模拟销售对HR来说，是进行销售部门工作分析的有效方法。
5、 模拟销售有利于相关管理人员理解业务。例如，人力资源等部门要更好的为销售部门做好支持工作，设计薪酬体系或考评制度；运营部门为了设计更加合理的工作流程，等等这些都必须更好的熟悉业务，但平时又不能蹲在业务部门观察了解，那么，参与模拟销售的过程就是最好的途径。
