吉宁博士观点
摩托罗拉中国公司每年都会有一个总裁和员工的面对面问答，大家济济一堂，可以随便提问。有一次一名员工问摩托罗拉（中国）公司总裁、马来西亚籍华人赖炳荣：“在摩托罗拉也有一些工作表现差的员工，对待这样的员工我们该怎么办呢？”赖炳荣说：“我们就培训他，帮助他从后进变为先进。”
据记者了解，将自己的培训部门称之为大学的企业还不多，摩托罗拉就是一个。摩托罗拉大学不是一个简单的称谓，她所涵盖的内容使这所大学变得独特和神奇起来。许多中国企业的老板就打电话给摩托罗拉大学（北京）校长姚卫民：我们想将自己的管理人员送到你们的大学里去培训，我们给钱。这样的电话几乎每星期都有，姚卫民只好向他们解释：摩托罗拉大学要么培训自己的员工，要么培训合资企业、供应商、分销商、客户及政府官员，因为摩托罗拉大学“不以赢利为目的。”好一个摩托罗拉大学，将教育办到了这个份上！
摩托罗拉大学，摩托罗拉公司的培训机构，总部在伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1.2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。美国政府曾提出，企业用于教育的资金占工资总额的比例不应低于1.5%，摩托罗拉的比例却高达3.6%。摩托罗拉公司是这么计算这笔账的：在3年内，每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值。这只是一个简单的经济账，摩托罗拉大学给企业带来的凝聚力和品牌价值更是无从计算，因为大家都知道，摩托罗拉公司有一个摩托罗拉大学。
摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。
1997年摩托罗拉大学在中国提供了共27000学日的培训课程，包括170种不同的科目，其中150门课是用普通话讲授的。摩托罗拉要求所有员工每年最少接受40小时的职业培训。
在摩托罗拉大学（北京校区）校长姚卫民脖子上挂了大大小小六个牌子，这六个牌子其中有员工身份卡、饭卡、顾客完全满意卡等等，其中非常重要的一张卡是IDE卡，IDE的英文是IndividualDignityEntitlement，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工具备的6个最基本的权利，摩托罗拉人（Motorolans）形象地称这张卡为尊严卡，它跟一张IC卡大小，上面非常简单地用英文写着6个问题，这是员工每个季度要问自己、问公司的六个问题，这六个问题是：1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2.您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在辅助行动？5.过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6.您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？
“这6个问题中的第3个问题是专门针对培训的。培训在摩托罗拉是权利也是义务。每个员工有权利在每年年初和主管协商培训内容，多年来实施的是每人每年40小时。多数员工完成了这个时间，许多都超出了这个水平。员工在培训上很积极，常常是满足不了培训的要求。如果某个员工达不到40小时最低要求，就可能会向主管提出来。”姚卫民说员工多参加培训没有错，不完成培训他的主管必需有个说法。
在摩托罗拉，每位新员工要接受一星期的培训。而真正最重要的培训是在工作中提出来的，因为那时的培训会非常有针对性。
姚卫民说：“我们有一个全球email系统，到一个固定时间就会给员工发email，告诉你IDE时间到了。培训有一个流程：每年员工和自己的主管一起要做一个个人发展规划和个人绩效管理，这是同一个表格，相当于个人承诺。每个人都要做这个计划，从公司的战略，从自己的企业部门，来确定自己的发展目标。部门要实现什么，然后对个人来说要达到什么，这里面有一个重要的内容就是培训。在每年的表格上，这40个小时，老板和员工会一起定下来，管理项目几小时，技术培训几小时，销售培训几小时。每个季度的IDE问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管。到年终对六个问题做总结，这就是绩效管理的一部分。”
如果你是一名中国本地化的经理，得到的培训机会就会非常多，有些会有30天以上的培训，还会有一些海外培训。摩托罗拉将经理分为刚走上岗位的和更高级别的，针对不同的经理，会有不同的培训。例如初级经理有LEAD（LeadershipEffectivenessAcceleratedDevelopment）培训，高级经理有CAMP（ChinaAcceleratedManagementProgram）培训。
摩托罗拉将尊重个人放在非常重要的位置，甚至印在牌子上挂在脖子上，这种细微和具体虽然很容易实现，但是每个季度贯彻，每个人问公司又扪心自问，确实显示了一种管理上的诚意。因为我们看到许多公司在管理制度上可谓非常完备，也很考虑个人感受，但是那些文件从公布之日后就一直放在铁皮柜里，看不见的文化和看得见的文件是脱离的，这种管理上的虚置，久而久之会形成不信任文化。
管理培训：摩托罗拉的一个既定政策就是要使在中国的管理本土化。为了达到这一目标，摩托罗拉大学设了“中国强化管理培训”课程(CAMP)，它把数年的管理经验浓缩为10个月的培训项目。
在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来，以15名学员为一班，接受5段共10个月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。
为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了LEAD培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。
此外，摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具有远见
摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理技术而设置的。
质量控制培训：摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述技师控制标准程序和系统。质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗
