企业培训案例：中国制造企业如何赢取未来

在企业开展的管理培训课堂上了解到，1913年，美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线。通过大规模的生产流水线，以标准化、大批量生产降低了生产成本，提高了生产效率。战后的日本没有资金全面引进美国的成套设备来生产汽车，需求也仅为美国的几十分之一，无法规模生产，为此丰田公司的丰田英二和大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本国情，提出了精益生产的方法，实现多品种、小批量的生产模式，在美国垄断的汽车行业杀出一条血路。
同样的，比亚迪的创业团队在中国充沛的劳动力资源的基础上，摸索出用人工替代大规模资本投资的生产线模式，我们将这种创新称为“人工驱动生产”，这一模式与新一代的精益生产——seru细胞生产模式有共通之处。
国务院发展研究中心副主任陈清泰发现，中国企业在引进技术时敢于花钱，因为引进技术可以立竿见影;对消化吸收却吝啬投入，因为“远水不解近渴”。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
王传福在总结比亚迪创新生产线的经验时，提出一个经验性的观点：“知其然，还要知所以然”。技术实用主义渗透在比亚迪的创新基因之中，自己动手造产品、造设备、造工厂，邓小平“能捉住耗子的猫就是好猫”的实用技术改造路径，成为比亚迪的成长基因。一百年前，福特用T型车的流水线为美国汽车工业的规模化经济奠定了基础，而今天，比亚迪为中国制造业真正成为全球巨人而非“血汗工厂”刻下创新的基因。许多企业员工经常参加杭州企业管理培训或开通了网上企业大学，经过一段时间的学习和实践，对企业的发展还是有一定的帮助。
循环迭代榨取“粘滞信息”
在生产线创新中，如何榨取出“粘滞信息”，实现生产线的升级换代?最有效的策略应该是循环迭代的多重设计(MultiplyDesignIterations)，或者说快速原型开发法。
比亚迪的生产线创新也遵循了这一策略：学矿山机械出身的孙一藻被委以镍电池生产设备开发的重任。最初他觉得，不就是把混料机、马达、控制电源和变速箱进行组合吗?然而第一代生产线出来以后，他发现，自行开发的设备虽然廉价，但必须根据电池的特性对设备加以创新改进。通过多次失败与改进，终于可以实现大规模的复制与生产。而其中，王传福“对创新失败的容忍度是无限的”这一痴狂态度起到了决定性的作用。
成为全球制造业的巨人
在生产线搬迁中，沙钢与比亚迪一样，非常注重“知其然还要知所以然”，获取生产线上的粘滞信息。2002年，沙钢集团斥资3380万欧元，买断德国蒂森克虏伯钢铁公司的全套设备。沙钢请世界著名的三大业冶金机械制造企业——奥钢联对生产线进行“二次技术创新”，将其建设成为技术装备达到国际先进水平的现代化钢铁生产线，为沙钢领跑国内优特钢行业奠定了基础。
公欲善其事，必先利其器。生产线上的创新不仅是制造、流程的问题，更是战略性组织的课题。只有对生产线知其所以然，我们的产业才能真正具备国际竞争力，我们的制造业也才能真正成为国际巨人，而非跨国巨头落后生产线的“垃圾场”。
对GDP痴狂的南京市政府要想消化夏普的落后液晶面板生产线，最好的办法是派出100名科级以上干部到比亚迪的车间实习半年。如果这些官员受不了在生产线上创新的艰辛，更简单的办法是将纳税人的资金直接交给比亚迪这样的企业去管理，这还杜绝了官员们贪污受贿的可能性。惟有这样，中国才能创造出“改变世界的生产线”。