吉宁博士观点
2004年，在美国杂志推出的“美国培训百强企业”排行榜中，IBM公司由2003年的第二名跃居第一。长期以来，IBM公司以强大的科技实力和竞争力引领着世界计算机行业，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。那么，它何以能在激烈的竞争中频频摘取桂冠，何以成为精英人才向往的雇主，何以能在如此激烈的计算机领域长盛不衰？
人们在探讨一个企业的成功时，可能更多地关注它卓越的技术、出色的产品、成功的营销战略和人才，而往往忽视企业对员工的培训。在当今的知识经济时代，人力资本的保值增值也是推动企业不断向前发展的根本因素。IBM的成功离不开“将公司员工视为企业最大的财富并使其不断增值”的理念，将公司在过去90年迭宕起伏中积累的丰富经验、教训与智慧凝聚在自己的员工培训体系中，从而使这个蓝色军团在挫折中能不断“再造”。
IBM在人员管理上有一整套独特而完善的体制，并且有着极其出色的员工培训体系。IBM大中华区人力资源部培训总监邝懋功介绍说，从对新进员工的新员工培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，从对初级主管和资深专业人员的管理培训，到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，IBM不断帮助员工学习和成长，成就个人的职业辉煌。
在IBM的新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”在这里，每个新员工都明确地知道自己未来的位置在哪里，并且不断努力向它靠近。邝懋功认为，通过培训，IBM将企业的“DNA”融入到员工的“DNA”中，打造出具有自己特质的人才队伍。IBM强大的企业文化与高效的人力资源培训体系确实做到了这一点。
世界上很少有公司会像IBM那样投巨资对公司人力资本进行研究和精雕细琢。它每年投入7.5亿多美元提高员工的知识和专业技能，员工每人要有55个小时接受正式培训。它仅在全公司学习主动性的研究上就投入8500万美元，以此来转换经理人的角色。IBM还有着完善的学费报销计划，员工提出要学习，IBM一般不会拒绝，相反则鼓励员工扩展知识和技能。丰富的培训和深造机会促使优秀人才加盟IBM。他们渴望通过IBM健全的培训体系完善自身的技能，适应激烈竞争的需要。而IBM所需要的也是那些再学习能力很强的人才，因为他们能帮助企业成长。
IBM的新员工培训按员工的职属不同分为两类：一类主要针对行政管理人员（Back-Office培训），旨在让他们了解IBM的企业文化、政策等，回到岗位后还要跟着一名指定的指导人员边工作边学习，这种“师徒制”能帮助新员工尽快熟悉工作，分享老员工的知识和经验，不断进步。另一类则针对销售、市场和服务人员（Front- Office培训），在进行3个月的集中强化培训后，他们回到各自的岗位后还要接受6-9个月的业务学习。
很多企业的大学毕业生抱怨，到公司工作近一年了还会感到很迷茫，不被重视。“但在IBM，这种情况不会发生，每个人都会很快找到自己的坐标点，充分发挥自己的才能和智慧。”邝懋功说，“IBM有精心设计的新员工指导计划，帮助他们继续学习知识和经验，使他们沿着公司设定的轨迹前进。”
学习是IBM与生俱来的。IBM总部首席学习官Ted Hoff说，自从公司创建以来，已经开展了不少培训项目，以吸引和保留人才。近年来，IBM将学习推向新的高度――成功地将技术、智慧和人力适当组合，开创了新的项目，不仅节约了车旅费，还推动了创新和新的利润增长点。
在培训和开发领域，最好的学习型组织都不是一成不变的。美国杂志执行编辑Tammy Galvin说，当全球很多企业还在盲目地胡乱培训时，IBM已经在进行培训创新，根据企业面临的挑战，研究开发适合自己需求和科技长远发展的培训课程了。这一点，没有企业比IBM做得更好。
Ted Hoff介绍，2003年发起的经理角色@IBM项目是IBM历史上最大的一次对经理人学习主动性进行的研究，涉及到IBM32000位主管和经理人，耗费了很多人力和物力，旨在建立一个全新的21世纪领导人模式，帮助没有很多时间的经理人学习更多的领导专业技能，以便有效地领导远距离流动性团队，转换经理人的角色，创造鼓励持续创新和创意的环境。在IBM，只要你有自己的想法，就会有机会将它转化为现实，这种文化氛围一方面让员工不断地提出大胆的创意，另一方面也是企业得以改革和创新的源泉。
IBM需求研究会曾提出并发起了一系列的培训项目来突破以往的培训体系。包括“经理人Jam”――基于公司内网的学习平台，使员工在企业内部可以随意交流他们的思想和意见；正在申请专利的“电子顾问”――以在线“教练”的方式帮助经理人根据各自的职务、专业目标和工作重心量身订制学习内容；“经理人决策网”――提供在线平台，让大家有机会讨论经验，帮助做出决定和采取行动。
根据员工的反馈信息，这些学习计划的实施，使IBM的员工满意度、部门透明度、领导效率和业绩都有明显的改善。Ted Hoff指出这些计划给了大多数经理人很宝贵的学习经验，是促使他们达成业绩的重要催化剂。这些培训产品和项目也为IBM带来了可观的经济收益，预计2005年的12种交易项目就会创收2.8亿美元，超过了在这些计划上的投入成本。
曾在IBM工作过的人都对IBM的培训体系，对IBM重视员工的培养大加赞美。在IBM工作过十几年，现任SGI中国总裁黎树修就认为在IBM工作很有意思。他刚进入公司只是一名普通制造工程人员，跟踪生产流程、效力、质量控制等；后来他被派去英国，做客户技术经理；一年多后，黎修树回到IBM纽约总部，做高级副总裁助理；1995年，黎修树到了北京，掌管IBM大中华区打印机公司。
黎修树认为，正是IBM的培训体系和晋升机制才有自己今天的成功，同时也造就了IBM持续的竞争力。在IBM完善的员工培训体系中，有一个被称为“长板凳计划”的接班人计划。在美国的棒球比赛中，每当比赛要换人时，长板凳上的第一个替补球员上场，而原来坐在长板凳上的第二个替补球员则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划非常相似，其“长板凳计划”也由此得名。
“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理人会尽力培养自己的接班人，帮助同事成长。虽然这些接班人并不一定就会接替某个位置，但由此形成了一个接班群。员工看到了自己的职业前途，自然会坚定不移地向上发展。
这就是IBM的人才成长管道：“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”。这个人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发现“未来之星”。IBM用“二八原理”挑选未来之星，选出20%的“未来之星”进行特殊的培育，强化他们的“DNA”，或者为他们寻找良师益友，或者进行工作轮调。调动了这20%，剩下的80%就会迎头赶上。这样一个良性循环系统和员工们不懈的努力为IBM创造了持续的竞争能力，使它在计算机行业中保持领先地位。黎树修说：在IBM，这叫fast track，即帮助你很快地升上去。只要IBM认可你，是它所希望的人，几十个、几百个很早就定下来了，给你机会，你做成功了就能上去。
从出色的植入DNA新员工培训，到极富有创新力的经理角色@IBM创新培训，再到具有长远意义的“长板凳接班人计划”，最后成为全球化的企业领导人，IBM为每一位员工提供了学习机会和成长的阶梯，让员工和企业一起成长，企业随着员工的成长而发展。黎树修认为，IBM之所以成功，最重要的原因在于员工是企业计划的一部分。创新而完善的培训体系推动了IBM公司这个“蓝色巨人”不断前进，使其顺利地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司，走向另一种成功。
