企业培训案例：Kappa总裁：海外并购，文化先行

在进行执行力培训时，了解到在日本企业，老板文化的影响力越来越弱，企业文化越来越受到**文化的影响，具有企业文化的普遍性，也就是说他们的职业性已经形成了。
　　中国的特点是社会发展快，机会多，导致人们的心态不稳定。员工都想自己当老板，愿意自己去闯——这个很正常，因为在中国有这种机会。但在我所了解的日本企业文化里，有想自己出去闯荡当老板的这种心态的员工可能不超过1%或者是2%，他们的机会很少。大部分人员的心态已经很稳定了，愿意为企业一直服务。
　　在日本，大家的企业文化比较一致，比如我们收购的菲尼克斯，现在四五十岁的人，大学毕业以后就一直在这个企业工作，基本就没有动过。员工到了这个公司以后就在不断地创新，不断地改造，跟别人去竞争看谁做得更加细致。这是日本企业能够精细化管理的原因。他们连做点心都能做得非常精细。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
　　说到企业文化，给我最大的感觉就是中国企业应该更多的去借鉴和学习一些日本的企业文化。过去我们也不太理解，日本人对中国人，单个日本人肯定竞争不过中国人，但是可能3个中国人和3个日本人就无法竞争。举例来说，假如是去谈判，在同一个行业里，如果中国去3个企业销售产品，那这个生意就很难做成，大家比的是压价，看谁能够更多地去降低成本，去降低价格。而日本企业出去前，大家会先沟通好，他们告诉采购方自己能够提供什么样的标准的产品，采购商可以来考察我们3个企业，你认为哪个企业更优秀，就把生意给到哪个企业，他们不会简单靠价格去竞争一个项目。
　　由于企业和企业的阶段不一样，中国的企业最怕换“头儿”，这样的事例有很多。中国的企业，尤其是民营企业，换了老板，这个企业到底还能不能生存下去?这些都值得思考。
　　这是因为在中国企业里人的因素过重，团队没有建立起来。但是在日本的情况就大不相同，日本的社长、总经理是经常可以进行调整的，但是实际上它的流程、制度和岗位是非常明确的。我这个岗位做5件事，我就是踏踏实实做这5件事，即便我走了，再来别人也还是做5件事，哪两件事跟上游衔接，哪两件事跟下游连接，它都是一个完整的链条，不管换谁来了都是做这件事情。许多企业员工经常参加杭州企业管理培训或开通了网上企业大学，经过一段时间的学习和实践，对企业的发展还是有一定的帮助。
　　在日本并购最大的好处就是我们去收购的时候，即便换了总经理，团队的稳定性仍然非常强。而在中国，收购一个企业，可能换个老板就要换一个团队。这样也导致我们更下定决心引进一些日本管理的流程到动向集团来，我们会更加明确岗位责任制。过去我们所说的中国的岗位责任制还不是真正意义上的岗位责任制，还是领导意志更强一些。可能这个部门出了问题就是经理的问题，公司出了问题，就是公司总经理的问题。实际上在日本，哪个环节出了问题就会研究到底是哪个岗位出了问题，这是最大的不同。我们要调整岗位的能力，调整了岗位的能力，企业的能力也就增加了。
　　人们常说要做企业首先要找对人，人是非常重要的，但是大家谁意识到岗位和岗位流程有多么重要?因为在制度和流程下，可能更加重要的不是说你找对一个人，这样企业风险太大，这个人跳了怎么办?这个人去当老板了怎么办?这个人不做了怎么办?这样你可能就留不下资产了，所以日本企业已经解决了这个问题。我们接手菲尼克斯的时候换了社长，接手几个月以后，又换了项目总经理，我们只从中国派出两个人员——社长和财务总监，这个团队依然还在很好地运转。
　　并购日本企业，千万不要想改变日本的企业文化，一是没有办法去改变日本的企业文化，如果你改变了可能他就不会干了。更重要的是我们应该学习日本的企业文化。动向在接下来很重要的工作就是整合，除了整合中日管理架构之外，非常重要的整合就是动向中国公司要学习菲尼克斯的企业管理、制度和流程。
　　但是做到这一点不是一年两年能够完成的，我们要从一个个体系来逐步地渗透。在未来的管理上，我们会打破一些部门的界限。比如我们要做供应链中心，可能会打破现在的技术部、生产部、质检部等等的部门结构，我们会把很多工作做到岗位流程里去，实现岗位和岗位之间的衔接，通过这样来提升岗位的人员素质，这对于提升企业整体经营水平是至关重要的，这也可能是中国企业都会面临的一个问题。