吉宁博士观点
美国摩托罗拉公司是从事领导人才培养的翘楚，并积累了一套比较系统的机制。
公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括１８０度或３６０度的评估和分析。对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（ＩＤＰ），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。
然后制定个人培养计划及后续辅导计划。一套４级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。第一级是“领导效力强化培训项目”（ＬＥＡＤ），其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目－基础班”（ＣＡＭＰ－Ｅ），其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目－高级班”（ＣＡＭＰ－Ａ），其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（ＢＤＩ），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。
而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。
