吉宁博士观点
1980年成立的中仪索尼技术服务中心,是当时为数不多的几家为进口机电产品提供售后服务的机构之一。现在中心已发展成为北京中心和各地30家维修站的索尼产品售后服务网络,技术力量辐射全国。
作为一家以技术为基础、在技术领域立足的企业,中仪索尼技术服务中心不可避免地打上了注重技术的色彩。今天的中仪索尼北京中心有员工55人,男女比例为3:1,平均年龄32.14岁,84%的员工拥有大专以上学历。其中工程技术人员29人,除5名从学校毕业亘接进入申心之外,其他24人均有其他技术服务行业的工作经验,分到来自首钢、SHARP、松下等知名企业。
广电行业的技术发展日新月异,新产品层出不穷,维修工作也面临着诸多挑战,中心和员工都非常重视技术方面的培训,100%的技术人员在上肉之前接受过系统的技术培训,90%的工程技术人员至少一次赴香港或日本厚木接受过海外技术培训。中,这技术培训计划的设计和实施都是中心与索足,办事处协商进行的。中心非常重视技术的交流和提高,每年挑选出最成熟的、市场占有率最高的机型进行全国范围的技术服务比赛,选取前三名进行奖励并与年终考许和薪资挂钩。这些政策都使得中心技术人员钻研技术的热情不断提高。
与热衷于技术培训和提高截然相反的是,中心员工其他类型的培训基本上处于放任自流的状态。据2003年初的一次培训情况摸底调查,中心有超过20%的员工自费利用业余时间参加社会组织的各项非技能类的培训,学习范围包括英语、商业企业管理、财会、计算机等,大多是国家承认的各类学历教育。可见,中心员工的培训意愿相当高,自我提高的意识相当强。只是因为缺乏足够的重视和相应的引导,中心在管理类及员工素质类的培训方面一直是一个空白。
现代职场上,过去"一招鲜,吃遍天"、"只要我技术好就有前途"的说法已经不适应社会的发展和企业对员工的妥求了。为了让员工充分认识个人优势、发挥个人潜能、提高业务素质以及提高团队合作能力,人事部门结合企业的资源和未来的发展目标,开始考虑为员工提供一次集中培训。目的是让大家充分了解自身以及对方的优点。为此,人事部门咨询了一些目前较为流行的培训和拓展机构,最终决定邀请某企业管理咨询有限公司为中心员工提供为期4天的戴尔·卡耐基短期培训课程。人事部门计划利用两个周末由培训老师上门为中心员工提供培训,主要采用角色扮演的方式,费用由中心和员工共同承担。
但在其组织过程中却发生了一些颇具戏剧性的周折。2004年6月,人事部门在每周一次的中,这例会上公布了培训的准备方案,同时以电子邮件的方式邀请全体职工自愿报名,结果却和人事部门预期相差甚远。在规定的报名时间里只有5名员工自愿报名。这个结果表面上看出人意料,让人事部门相当失望。但经过反复考虑,这个结果确实是中心员工内心想法的真实反映。
其实,人事部门的热心遭遇员工的冷脸,原因争并不复杂。通过反思,我们发现有以下几大原因。
1.长期向技术倾斜的后果就是员工重技术、轻管理,而技术方面的培训都是由索尼办事处在大中国区的范围内协调安排,中心的办法通常是哪种机型由谁负责,就由该
