吉宁博士观点
对一个朝气蓬勃的企业来说，培训是永恒的话题，建龙钢铁公司是一家新兴的民营企业，技术和管理基础都相对薄弱，培训工作必须作为重头戏来唱。因此，建龙集团决定每年拿出相当于员工薪酬总额的7％的资金用于培训费用，意图是快速提升企业员工的能力，2004年度建龙集团的培训预算费用高达4128．4万元。
但是，让人困惑的是，建龙集团虽然不惜巨资，但培训的效果却很不好，因为我们并没有看到期望中的员工在行为、纪律、技能等方面的改善。当然了，培训效果不佳这一事实在西方国家也很普遍，比如Georgenson(1982)m发现，只有10％的培训开支取得了一定的效果，引起了员工在工作中的行为改变。人们对企业培训的一个主要批评是它往往流于形式，成为了时髦的“小玩意”，而实际上却与工作几乎不相关，达不到提高员工自身绩效和组织绩效的目的。这些情况与建龙公司的状况极其吻合。我个人认为，至少每年有50％以上的培训实际效果不理想。
虽然培训效果不好，但建龙集团仍致力于培训改革，力图提高培训效果，并总结出很多行之有效的方法。经过培训满意度调查发现，问题主要集中于三个方面：
(一)高层次的管理培训在解决企业的短期问题方面效果不佳。
(二)在专业技术培训中，未能充分调动一线经理和专业部门的作用。
(三)员工在培训方面的动力不足。
我们认为，各级管理者所讲的”培训的实效性”就是Newstorm f1984)[5] Wexley和Latham(1981)[6]的文章中给出的培训转移的定义，即”接受培训者将在培训的环境中学习到的知识、技能、态度等有效地应用到工作中去的程度”，换句话说，要强化培训的实效性，就必须提高培训转移的效果。
为此，我们按照Mcgehee和 Thayer(1961)提出的有关培训的三条原则来组织企业内的培训：1、使用相同的元素。在培训中使用的刺激和反应元素应与工作中的保持一致，换句话说，培训情境应该与工作情境保持最大程度的一致性。2、告知潜在的原理。要使得受训者不仅要知其然，还有知其所以然。3、过度学习。在受训者已经能正确地完成工作几次之后，仍然向其提供持续的培训以强化这一学习效果。
这三条原则指导了我们企业早期的培训实践。例如，根据第一条原则，我们引进了加拿大的 DACOM职业培训，组织专家针对我们炼铁厂的实际设备、实际工艺和实际原材料条件，编写了 DACOM培训包。它包含了炼铁厂所有岗位的应知应会的技能知识。每个岗位编写一份教材，每份教材的内容又分成生手级、入门级、成手级和专家级四档，并备有相应级别的题库。员工可以按照教材逐级学习和提升自己的知识、技能。根据几年来对培训方法的比较和总结，我们发现DACOM培训是最佳的解决方案，但缺点是编制教材的工作量极大，对编写者自身的水平要求极高，且对资金和时间的要求也很高。另外，当设备工艺原料情况变化时，需要对教材及时地重新编写。
根据第一条原则，我们又发现，最好的培训师是企业内部自己的员工和自己的管理者，为此我们实施了“企业内训师带位制”，将绩效和技能优秀的员工树为标杆人物，同时要求这些员工作为企业的内训师，对其他员工进行培训。根据内训师培训的课时和培训反馈表，人力资源部门每年选拔出一定比例的内训师晋升带位。2003年唐山建龙公司共培养出绿带级内训师78人、黑带级内训师17人，黑带大师级内训师1人。这些培训师根据不同的级别，可以得到不同等级的讲课费。
对于新进大学生，建龙公司实施了“师带徒”计划，给他们每人指定一名工厂的老师傅、老员工作为“导师”，签订“师带徒”培训合约，对完成培训计划的师徒予以奖励。我们发现，这种方式在培养新人的速度和质量方面都是令人满意的。
2004年以前，在管理培训方面我们往往倾向于从企业外部聘请专家、教授授课培训，但今年我们更推崇将中层以上干部派出去接受培训，回来以后再由他们给企业员工进行培训。公司还规定：每位中层以上干部今年要选择1到2门课程，自己先接受培训，然后再回企业给员工培训。尽管中层干部的讲课水平不如外聘讲师，但是他们所讲授的，都是经过他们自己理解吸收以后的知识，因此其讲课内容更加针对企业自身的实际情况，受训员工也更容易理解消化。这样一来，员工就能够很容易地在实际工作中应用所学的知识和技能。
根据第三条原则，我们规定培训以后一定要对培训结果持续跟踪一段时间。随着培训市场的竞争加剧，企业在与培训公司进行博弈时，谈判能力越来越强，因此可以对培训公司提出更适合企业的培训要求，这使得做培训越来越像做咨询。从具体做法上来说，我们一般要求培训公司要做前期调查，了解企业的情况，比如企业遇到的问题有哪些，主要困惑是什么；在此基础上，明确本次培训要解决什么问题、达到什么样的效果；每次培训课程结束前，要进行考试。同时，要求培训师组织全体学员讨论“下一步我们要做什么”，并要求写成书面的承诺。最后，我们还要求培训公司在培训结束后的一定时间内返回企业进行联合调查，反思我们的目的达到了没有，还存在什么问题，针对这些问题，是否有必要再进行一次培训，如何改进下次的培训。我们的目的只有一个，就是将培训落实为实际行动。
在进行培训课程和课时设计时，由于企业的管理基础和干部的现代管理水平有限，将一门培训课集中在几天内完成，将导致课程讲得过深，短期内无法消化。我们现在越来越倾向于将一门培训课的时间切分成几个小段，分期进行。例如，5S管理，我们将课程分为4个课时，每季度一个全天课时，每个课时都要求培训公司针对上个课时培训后的实际应用效果(以现场照片为据)，进行更深一步的讲解，这样效果非常理想。
随着对培训转移研究和实践的不断推进，我们也认识到，培训的效果不仅仅取决于培训本身，还取决于培训之外的许多变量，即培训转移的自变量。员工的个性特点、工作环境、培训设计等作为自变量都可以影响到培训转移这一因变量。
建龙公司旗下的许多子公司是由原国有大中型企业转制而来的，对于培训，特别是现代企业管理与制度安排的培训，在初始阶段表现出明显的动力不足甚至是抵触。为此，我们安排一些培训公司以及海尔公司的高级干部，就和这两门课程，在各个子公司进行了多场次大规模的培训，配合企业的管理转型，使危机意识在广大干部群众思想当中广泛地树立起来。针对企业向专业化管理方向迈进的需要，董事长在报的头版亲笔撰写了的评论文章，要求全体员工不断学习现代化技术和管理知识技能，与时俱进，否则将被市场和企业所淘汰。这些措施，都极大地提高了员工培训的动力。此外，唐山建龙将在今年为每位员工建立一份，记录每位员工接受的培训科目和培训考试成绩。
工作环境也被认为是影响培训转移的重要自变量。众多的研究表明，工作环境因素如上级支持、资源充足程度、员工的职业生涯规划等对培训转移有很重要的影响。
根据调查显示，在建龙公司，当前影响培训效果的首要因素，就是来自激励制度和员工上级的影响。其中，来自上级的某些负面影响，表现在上级往往有意无意地惩罚那些将培训中学会的新技能应用于实际工作中的学员(这是调查中学员的感受)。
建龙公司最近几年大量地招收大学生充实到一线锻炼，他们的文化水平，以及接受运用新事物新概念的能力和速度，都比他们的许多主管要强。企业的整个管理变革的进程不是平行推进的，主管的行为受惯性的影响较多，对采用新方法新手段比较慎重，而处于一线的大学生们往往跑在了主管的前面，因此带来与主管之间行动的不同步，这也使主管感受到了自身的危机。这种情况下，对新技术、新管理手段的培训，由于没有统一协调的实施方案，一线学员们报怨”学到的东西在应用过程中得不到主管的支持，甚至得到的是惩罚”。
目前我们采用的解决办法是，要求主管与下属之间进行绩效面谈和绩效辅导，即透过结构化的面谈形式强化沟通。与此同时，要求更高一级的主管，按照项目管理的形式，对主要的重点管理课题，制定统一的实施进度时间表和责任人，将任务由上至下分解。此外，在激励机制上，公司规定，对新进的一线员工进行定期评比，对于业绩和行为好的员工，除对本人奖励之外，还对其上级(师傅)进行奖励。以上这些做法起到了一定效果，但仍然没有从根本上解决问题。也许在企业变革管理的过程中，这些问题的出现，在一定程度上是不可避免的。
随着培训实践的改进，公司的高层越来越明白了一个道理，即：培训效果的好坏，起主要作用、负主要责任的不是人力资源部，关键在于把握好以下三点：
(一)公司中高层干部统一思想。步调一致。并制定明确的培训计划和实施计划；
(二)对培训结果的实施要有明确的激励制度(包括正向激励和负向惩罚)作为保证；
(三)各级一把手是人力资源第一主管。对本部门培训效果负总责。
明确了以上三点之后，公司上下对培训效果的关注点和着重点，从人力资源部门转移到了整个公司，员工对人力资源部门的满意度大幅提升，干部们则从过去的因培训效果不佳而责备人力资源部，转为主动在自己身上找原因。
2004年，我们总结以往的经验教训，对培训试行了一些新的方法和原则，包括：
1．专业培训要遵照专业管理部门的意愿，人力资源部门不要越俎代庖。专业培训完全交给专业部门去组织，包括需求调查、培训师指定和培训课程的制定、培训效果的反馈与应用等等，将专业培训的权力、责任完全下放给专业管理部门，人力资源部门仅仅起一个指导、监督、记录的作用。
2．将三分之一的培训时间和培训内容指定为对企业制度和流程的培训。随着企业管理的全方位专业化、制度化、流程化，新制度层出不穷，干部员工普遍反映变化过多过快无法适应。主管部门发现新制度、新流程出台后执行效果不好，因此建龙公司今年出台了这一个规定：谁出台制度，谁就对该制度的培训负责，谁就对制度的执行效果负责。
3．对于某些重大的管理和技术培训项目，不急于求成，不急功近利，而是制定长期的、跨年度的培训计划，第一步的培训也许仅仅是开脑，不急于要求立竿见影的效果，――但是，培训必须按照一个严格的计划有计划和可控地实施，要有节点，要求有一个期限。
