吉宁博士观点
日本丰田公司对于岗位一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
美国柏克德公司是美国乃至全球规模最大的从事基本建设工程的一家大公司，仅员工就有3万多人。公司层层设有训练机构，并在总公司设立了一个规模很大的 管理人员训练中心 。首先，公司从2万名管理人员和工程师中，选择5000人作为基层领导（工长、车间主任等）的候选人；对这些人，鼓励他们自学管理知识，并分批组织其参加40小时的训练，再从中选拔需要的基层领导人员。其次，从基层领导中选拔1100人参加 管理工作基础的训练和考核，从中挑选出600人分别再给予专业训练，使他们承担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）。最后，再从这些专业经理中选拔300人进行训练，以补充市场经理的空缺岗位（包括各公司的总经理、副总经理等）。
IBM的教育特征在于，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是一般修养方面的教育，而不是人事管理或加强销售方面的教育。这样做，目的是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的员工或者离职了的职工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能、气质得到这样的评价： 此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干。
在微软，新雇员（如开发员）通过 试错法 来学习。在头几天里，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务，或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。
摩托罗拉公司在加强员工培训的同时，还十分重视对公司以外人员的培训。在中国华东地区，公司为南京邮电学院学生开设教学课程，通过这种方式，发现有潜力成为公司雇员的人才。另外，公司还在中国内地的不少中小学校和大学中设立了各种类型数额不菲的奖学金，专门用来扶持奖掖那些品学兼优的学子。许多青少年学子正是从接受摩托罗拉的培训和企业文化熏陶中逐渐对公司产生认识和认同，为将来效力摩托罗拉，实现自己的职业抱负奠定坚实的思想和知识技能准备。
