吉宁博士观点
世界知名电器公司瑞典伊莱克斯公司（ELECTROLUX）最近出了两件新鲜事：一件事是出资4.5亿瑞典克朗（1美元约合7.63瑞典克朗）在美国买回了32年前出售的“伊莱克斯”商标使用权；另一件事是与瑞典爱立信集团和JM建筑公司合作，在斯德哥尔摩开工兴建一座智能型住宅楼。在智能型住宅楼开工典礼上，记者见到了伊莱克斯集团总裁迈克尔•特雷索，向他问起伊莱克斯公司如何面对日益激烈的人才竞争。他说道：“衡量一个公司是否成功，一要看利润，二要看占有的市场份额，达到这两个目的的关键在人才。伊莱克斯将教育培训能适应各国业务的人才作为公司发展的重要目标，注重结合现代信息技术，让每位员工都享有公平的受教育机会，并采取开放内部劳动力市场的做法，在公司内外招聘能人，努力做到人尽其才。”
伊莱克斯电器集团公司去年在杂志世界500强中排名274位，该公司拥有近10万员工，在全球60多个国家设有分公司，产品销往160多个国家。在电冰箱、洗衣机、洗碗机、微波炉等所谓“白色产品”领域，伊莱克斯公司在世界上少有敌手。要消化和融合不同地域、不同文化背景的子公司，并使之有效地运作，需要大量精明能干、一心一意为公司效力的人才。在伊莱克斯集团内部，目前约有5000名经理，这5000人能否有效地发挥作用，直接关系到公司利润和市场份额这两个关键指标。为了这5000名经理和其他员工的培训和教育，伊莱克斯集团于1995年专门设立了伊莱克斯大学。
不久前，记者采访了伊莱克斯大学的负责人伯•林登堡，听他介绍了伊莱克斯大学培训人才的具体做法。伊莱克斯大学属于伊莱克斯公司的一个人才培训机构，林登堡先生手下有十几个人负责对新来员工进行基础培训，在全球各地举办业务研讨会，实施培训管理项目等。注重实际操作，是伊莱克斯大学培训经理人才的一个典型做法。他们往往选择不同国家，设立可操作性的项目，让来自伊莱克斯集团不同地方的经理来解决实际问题。另外，伊莱克斯还注重吸引不同文化背景、不同民族的人才，以保证人才的多样性。这些做法也许与其他跨国公司比起来大同小异。但除此之外，伊莱克斯还有一些比较独特的做法。
伊莱克斯在人才培训上有几条守则：每位员工都要明确工作职责；每位员工要对自己分管的工作负责；职责落实状况将受到监督；每位经理必须为员工的个人能力发展创造良好的条件。伊莱克斯的每一位员工，自从进入公司的那一天起，就要明确自己的职责和发展目标。为了做到这一点，每个部门经理都要与每一位部下单独见面，互相交换对对方的看法和期望，确定切合实际的发展目标：这一年该干什么，将如何丰富业务知识，提高个人竞争力等。下级经理与上级经理也以同样的方式明确职责与目标。有了明确的目标后，人人求上进。当然，加薪和升迁都与个人竞争力的提高直接挂钩。
伊莱克斯另一个耐人寻味的做法是开放内部劳动力市场，实行岗位招聘制。自1997年开始，伊莱克斯公司立下了一条规矩，凡出现职位空缺或在岗人员不能胜任情况，所在部门经理必须将空缺的具体职位、候选人能力要求等信息输入到集团公司内部的人才数据库网络，向整个集团招聘合适的人才。如在集团内部招不到，将通过、等媒体在全球公开招聘。1999年，共有500多个职位空缺就是通过这种方式填补的，今年招聘的职位达1000多个，这一数目今后还将增大。
为了适应经济全球化和产品业务当地化的发展要求，伊莱克斯自去年开始还设立了一项制度，规定每年挑选15名顶尖级管理人才，用3年时间，将他们轮流放到全球不同的地方实践和锻炼，积累国际工作经验，同时接受高级管理培训，准备今后担当国际业务高级经理的重任。正如特雷索先生所说：“只有拥有一批国际化的人才，才能保证伊莱克斯公司今后的发展。”
