吉宁博士观点
我们十分欣赏这样的文章，因为它十分具体地描述了一个企业认真培养接班人的条件、成长过程，并有很强的操作性，值得企业学习参考。
“郭为们”是怎样炼成的?
接班人的“轧鞋垫”理论
联想在发展的过程中，总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即：你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。因此，即使我们引进了“空降兵”，这个人也绝对不会初到联想就成为领军人物。
联想发展这么多年，我们有两个非常成功的上市公司，一是杨元庆领导的，一是郭为领导的。
两个人都是1988年进入联想集团的，当时联想集团在社会上没有什么知名度，要想招个研究生是非常不容易的，在这种情况下，他们还是看到了联想的发展前景。现在，杨元庆是联想有限公司的CE0，郭为是神州数码的CEO。我是神州数码的董事长，所以最好还是举郭为成长的例子。
郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想，其间做了12项不同的工作(岗位)。
郭为从1988年到2000年，每年都会换一个新的工作岗位，这是否是故意折腾他?不是!而是因为联想不断发展，不断出现新岗位，我们要让年轻人去做这样不同的岗位，从而在赛马中识别好马。
“一匹好马”．十项全能
1．很强的适应能力。
2．很强的学习能力。
3．很强的总结能力。
4．很强的沟通能力。
5．很强的决策能力。
6．正确认识自我的能力。
7．顾全大局。
8．实事求是。
9．敢于承担风险，敢于面对困难。
10．勤奋、吃苦。
所以在2000年联想分拆时，他能被任命为神州数码的CEO。联想认为以上10个项目中，首先应是适应能力。一个年轻人要想发展，很多情况下不是由你选择环境，而一定是你适应环境，当环境认可你时，你再认可环境，这样才能发展。现在很多年轻人眼高手低，缺乏这一素质。
而这10项能力中，联想认为：正确认识自我的能力，是最大的能力。因为，往往只有正确认识了自己，才能正确认识别人。其次是顾全大局的能力。当你做好本职工作的时候，肯定是屁股决定脑袋，否则你怎么能够做好分配的工作。但做好一项工作肯定要有左右上下的界面，当你考虑界面的时候，就一定是脑袋决定屁股，这就是顾全大局。
再次，“实事求是”就是要求：把每天发现的问题当天解决，否则你得记下来，必须有时间限制的进行解决。把这些问题都解决了，在我们理解，这已经叫“管理中创新”了。
其中，我们还强调了领军人物要敢于承担风险。其实郭为在换每个部门的时候都有风险，每个部门都有难的地方，顶着困难上，是冒风险的，包括自己个人前途的风险。
重在管理技能的培训
记得第一次联想交财务报表的时候，人家把我们的财务报表一下扔出来了，说我们的财务报表“还不如小商贩的流水账”1984年这些高级管理人才从科研单位走到企业，财务、人才管理都不懂，感觉是小学毕业教高中。但随着公司的发展，联想开始有意识地对高级管理人员进行培训。虽然，完全靠培训就能造出一个领军人物也是很天真的想法。但是，要想让他快速发展，培养是非常重要的。
联想的培训内容：
1．业务知识：行业规律、运作规律、技术发展、产品和市场信息等；
2．管理知识：人才管理、财务管理等等(重点培训内容)；
3．战略规划：战略制定及战略制定流程；
4．运作管理：流程化、信息化建设等。
联想的培训频度：每年至少两次，每次至少3～5天。
虽然，完全靠培训就能造出一个领军人物也是很天真的想法，主要在于个人的努力。但是，要想让他快速发展，培养是非常重要的。
联想的培训形式：设定专门的题目，分组、反复讨论、小组陈述、训练。
让经营者成为老板
只有培训还不够，领军人物的成长，需要一片沃土：一种体制和机制，保证他们有成长的根基，或称“没有天花板的舞台”。完善运行机制，联想整整做了10年时间。如何保证租促进经营者的动力，对保持企业永续经营是非常重要的。
联想集团在各级领导和各级政府支持下，分四步实现了――让经营者成为真正的“老板”：
第一步，我们教育自己的管理层，既然选择了“国有民营”的管理机制，就一切照规矩办――创业骨干击掌盟誓、制定天条，绝不做任何损公肥私的一事情。
第二步，1994年中科院和联想签订了协议。科学院说他没有权力给我们什么股份，但可以给我们35％的分红权。1992年到1994年是联想集团新老交替开始的阶段，一批老同志远远跟不上年轻人了。而像杨元庆这样的年轻人，从1988年进入联想，也经过了几年的锻炼，急需把他们这样的人推到领导岗位。但要求老同志无声无息地退出舞台，对他们来说是很委屈的。所以我们跟科学院汇报，一定要给一个使新老交接没有后顾之忧的保证。在这个背景下，科学院给了我们35％的分红权，作为奖励基金，创业元老把岗位让给了年轻人。但我们要保证这些创业者继续拥有在公司享受的各种福利，使他们的生活水平不降低，而且有所提高，这种交接为公司的发展奠定了一个很好的基础。
第三步，策划在香港上市。当时选择香港上市的原因有三：一是市场规范，二是有认股权证，三是法人股可以流通。但最核心的问题是解决了认股权证的问题。
第四步，随着公司的发展，信用进一步增加，而且联想在业绩上逐步给国家创造了价值。在这种情况下，2000年3月联想实现了真正的过渡：经国家批准，把35％的分红权过渡成为35％的股权。这是我们通过国家的定价买回来的。
至此，在联想一批新的老板诞生了。他们的个人价值观和公司的价值观，用股权的形式得到了真正的融合。过去他们只是按劳分配，现在他们则是按资分配，尽管数还不大，但作为新生事物，将来会有很强的生命力。
提供更大的空间
企业如何给年轻人提供更大的空间?实际上就是需要不断进行组织架构的调整。过去我们请了咨询公司给联想诊断，结果就两句话：一是有惊人的业绩，二是内部惊人的折腾。实际上我们每年的组织架构都在变，从而把年轻人提到合适的位置。
联想历史上曾有三次大的组织调整：
1．1988年，实行大船架构管理模式。大船架构管理模式总体上是集权管理体制；
2．1994年，事业部体制架构。事业部组织架构就是集权和分权度的把握，如能把这个度把握好，就可以调动下面的积极性，使你的资源得到充分的利用；
3．2000年，母子公司体制。这种体制下的总公司只有开股东会的时候有发言的权力，把权力真正下放了。
联想进行组织架构调整的最终目的是：
1．为了给年轻的领军人物提供越来越大的舞台。
2．适应业务发展和业务调整的需要。
3．保证管理到位．集权放权有度。
“郭为们”的成长要求?
联想在创业初期，还谈不上对人的能力、素质进行深入分析。当时你要办公司需要几个经理，和当时的投资者及所里的所长商量商量就定下来了。当然我们也会考虑这个人过去是否做过管理组织工作，跟人的沟通能力怎么样，也有基本的几条想法，但都不成形，所以主要还是根据岗位找人，矬子里拔将军。所以当时基本上都是“小马拉大车”
到了上世纪80年代末，我们开始将优秀人员分成“三个层次”：
(1)好员工：有责任心，能独立完成本职工作的人；
(2)骨干或经理：有责任心和上进心，能带领一班人完成工作的人；
(3)领军人物：有责任心、上进心、事业心，能带领一个团队、制定战略，并将战略推向成功的人。
2000年分拆、2001年上市以后，根据企业发展的需要，根据对领军人物成长历程的总结，我们对神州数码领军人物的素质和能力有了更明确的认识。
CE0对谁负责?
第一，对公司的投资者负责。你要给投资者创造一个满意的投资回报率。
第二，对公司的员工负责。你要给他创造一个人均收入水平不断提高、发展空间不断扩大的环境。
第三，对客户负责。你要体现出你的市场占有率高、客户满意度高，也就是你给客户创造的价值，要比他对你付出的大。
第四，对政府部门负责。公司要不断增强纳税意识，一定要按政府的规定依法纳税。多年来联想在北京海淀区都是纳税大户。
CEO该做哪些工作?
第一，必须要把各级班子建起来，更重要的是你能否对这个班子进行调整，这是CEO能力的重要内容。
第二，必须把上月的计划指标分解出来，逐步完成。
第三，制定战略、执行战略。如果战略不能执行，制定战略无疑是一种空话。所以包括神州数码在内的很多企业，都把执行能力作为一项重要的内容。
第四，进行风险控制和基础管理，确保公司的持续发展。
CEO应具备哪些能力?
围绕这些重点工作，CEO需要什么样的能力呢?我这儿列出12种能力，是神州数码考核CEO时所用的。
1．建班子，调整班子的能力。
2．组织架构和设计能力。
3．把握行业发展趋势，特别是主流行业发展趋势的能力。
4．把握公司发展方向和目标的能力。
5．正确选择和把握经营模式的能力。
6．整合公司内外部资源的能力。
7．推进公司及重点工作的能力。
8．跟踪进度指标的完成能力。这点是很重要的，过去我们指标都是年终来考核，实际上到年终，完不成你也没有办法。因此上市公司都是依季度来报的，不仅是使公司报表更具透明度，也激励企业自己，我们现在的指标是每周都要检查。
9．建立监督风险的体系。
10．领导公司基础管理的能力。
11．信息化建设的能力。
12．人才培养的能力。
CEO应具备哪些素质?
没有以下的素质，即使有能力也会受到限制。
1．诚信。
2．必须有事业心。
3．正确认识自己。
4．正确认识别人。
5．能够正确考核、评价别人。
6．沟通能力，能够倾听别人的意见，达到共识。
7．科学决策。
8．善于把握一个度，包括协调近期和远期利益、零库存和缓冲库存的关系。
9．善于学习。
10．执着。在联想，要干一件事就一定要把这件事干到底，这样才能知道做这件事是对还是错。最怕这件事刚开头，就有人议论，就做不下去了，最终也弄不清这件事到底该不该干。所以做一件事的时候，一旦遇到阻碍，打个洞也得钻过去，这时候才能把事干成。有时候很多事就差坚持一点点就行了。
11．创新精神。
12．善于进行时间管理。
以上是我们现在对领军人物素质上的认识。
