吉宁博士观点
一向被视为培养企业高阶主管摇篮的宝洁(P&G)公司，在(Built to Last)中作者柯林斯认为，P&G成功之处是组织永远都不缺人才，人才的培育像梯队一样不断地往上层发展。提台湾区人力资源部协理张军华表示，“在P&G，训练对员工来说不是一种福利，而是公司为了提升工作效能，必须提供员工所需的训练。”这其实也说明，组织中能力强的员工愈多，企业体质就愈强，往往能够面对多变与不景气的冲击。
在P&G全球九万多名员工中，每个人都很清楚公司的全球策略方向为何，企业要往哪里走，自己又在什么位置，现在应该做什么，为了未来工作生涯发展，自己现在应该加强什么，以便朝着和公司一致的方向走。
张军华表示，从80年代开始，P&G就采取全球目标系统管理(Objection GlobaI System Management，简称OGSM)，从全球总部的CEO，到各区域的副总裁或总经理，都透过相同的系统，来发展层层的经营策略。这套系统之所以能够成功地运用到现在，是因为结合员工的发展计划与回馈系统，员工的工作表现，与做事情的方式，透过360度的绩效评估，找出客观的分析结果，主管再与部属讨论出改进的方向，与员工的生涯发展、能力发展，以及需要接受的教育训练有哪些，必须花多少时间来完成，可以运用公司哪些资源。
P&G与IBM一样，都是采取目标管理及360度的绩效考核，因此主管都扮演“整合、沟通、引导”的角色。
张军华说，员工的自我反省、自我要求，与主管的协助成长，是教育训练中扎根与灌溉的关键要素。部门主管最清楚部属要接受什么训练工具，因为所有的训练都是为了组织发展，一方面他还要针对个别员工的需求，安排适合的课程，而员工也是透过自我的了解与期望，接受适当的企业培训计划。他强调，一旦上下双方签字，就必须共同完成训练计划，并且完成部门的绩效目标，每过一季再进行评估与调整。
而部门目标又如何落实到每个人身上?
P&G公关部经理詹静如以自己的部门为例进一步说明，例如公关部门今年的目标是加强对外关系，部门主管必须知道和哪些相关单位要加强关系，再和部属沟通今年媒体关系努力的方向，等落实到每个人身上时，工作会分得更细，成为每个人每天都在执行的工作，新任务所需要接受的训练不一定在课堂上，在于工作中训练(On job training)更能发挥Just in time的效能。
此外，P&G有一套完整的讲师培训计划，发展内部讲师很重视员工的意愿，会先依据每个人的发展计划，潜能与生涯发展，考虑是否要培养这名员工成为讲师，至于是否为业务需求则视为次要考量。 P&G的领导文化就是由CEO亲自为全球总经理授课，所以能够代代相传。
