吉宁博士观点
面对2004年1月8号天津店和2月份沈阳店的开张计划，欧倍德人力资源副总裁赵亚却较少“挖空心思”四处挖人的“痛苦”。
“我们在2003年8月就把所有的店长、经理招聘到位，并专门为沈阳和天津开店成立了一个精英3班，在欧倍德管理学院提前培训。”赵亚说，欧倍德每开一个新店需要找20－30个管理人员，即便在成熟的市场上，比如上海，得花费2－3个月的时间，如果在南京市场，则要用6个月甚至更长时间，令赵最痛苦的是挖脚寻求来的人才不仅价格不菲，而且有时会缺乏对企业的忠诚度。
赵亚的解脱得益于欧倍德自开业以来实施培训所形成的“绿岛效应”―――从最初的培训中心，到学习中心，再到现在的欧倍德管理学院，欧倍德所形成的培训体系和人才队伍支撑了其在中国市场的扩张。
如何扩散培训的“沙漠绿岛效应”
“欧倍德的目的就是在更快的时间内开更多的店。”自1998年，进入中国并于2000年6月开出第一家店开始，欧倍德亚洲区总裁李凤江就亲自打造了系统性的培训体系，历时近3年。
对为数不多的老员工而言，1998年的培训都是一些很常规性的工作，比如管理技能、沟通技巧等。当时欧倍德请了一个Lotus的管理人员帮助培训其总部的管理人员，间接介绍沃尔玛的管理模式。
“到1999年我们提出了一个培训中心的概念。”赵亚介绍说，因为在既定时间内的开店计划，管理者就特别专注商店管理流程。这涉及到非常具体的产品知识和销售技巧。彼时，欧倍德不仅派出自己有经验的培训师，而且还找供应商帮助培训，“供货商也就成了我们特殊的培训师”。
比较欧倍德最初两个阶段的培训，第一阶段受训的人都是总部的员工，培训内容集中在管理规范性上。但第二阶段培训重心则在于商店运作层面，去解决开店所碰到的具体问题，并需要懂建材零售行业的专业人士。跟欧倍德有关的专业知识都是由内部培训师实施培训。
2001年，从培训中心到学习中心是欧倍德培训体系的重大转变―――欧倍德开始将培训与学习渗透到公司架构的底层。
“培训中心到学习中心关键是我们想引发员工自发学习的动力，而不要总是自上而下地由总部推动大家学习。”欧倍德主管战略的副总裁、欧倍德管理学院常务副院长于剑波说。
当时一个背景是，随着欧倍德开店增多，开一家新店的时候，在某种程度上忽视了原来开的店的员工。
“他们如果要晋升就需要有新的培训，掌握新的技能也需要有新的培训，为了避免因越来越多新开的店而忽视了老店，这种情况下，我们觉得有必要让员工的自我学习风气成为主流。”
赵亚说，在欧倍德体系里，公司会鼓励员工去参加各种培训，如果去读书、考专业证书，公司会给予一定资助。但公司一个要求是：任何较高级员工到外接受培训，都有义务回到本部门为同事讲授同样的课程。赵亚说，像市场建设部门有同事去学项目管理，对于2万～3万元培训费用公司百分之百报销，公司要求他还要回来教给他的下属或者同事。
“更多的是上级会向下级推荐课程，前提是下级员工非常具有潜力，也有晋升的机会。”赵亚说，公司与员工签订培训合约，员工有义务把所学知识在同事之间进行分享，“这是一项工作，而不仅仅是一项承诺”。
在这样的基础上，TTT计划水到渠成。2001年，欧倍德精选30个人做TTT培训。
“我们既要他们有技术，又要他们成为专业培训师，是AMA（美国管理协会）帮我们做的培训。”赵亚说这30个人中后来有二十几个都成为公司内部培训师。
这种做法显然使培训的效果如同是沙漠绿岛效应，从组织的顶端辐射到整个体系链。
李凤江的培训计划没有到此结束，管理学院是“绿岛”的策源地。
“我们真的还是有一股破釜沉舟的决心，当时的压力很大，因为需要很多培训师。”赵亚说，李凤江的推动起了重大作用。在2003年5月份的筹备会议上，亚洲区总裁李凤江博士亲自担任管理学院的院长，于剑波为副院长。
欧倍德的培训师来源于所有公司总监及以上职位的人、店长，以及商店有经验的部门经理等。培训师则受到学员评分压力，“如果两次课上不好，就考虑换人”。
与淘汰机制相对应，欧倍德正考虑针对培训师的正面激励。培训师原来是没有额外工资的，每个培训师都会有一个证书。赵亚说，从2004年1月1日开始欧倍德将采用新的培训机制来激励培训师，目前欧倍德内部有40多个培训师。
到目前为止，李凤江参与管理学院的每一次开学典礼和毕业典礼并致辞，从不缺席，这是前所未有的。
目前，欧倍德管理学院的配套运作是与上海大学进行合作，在上海大学准备所有的上课设施，也包括请个别教授讲一些经营和零售课程。
培训是战略支撑
“2003年7月建立的欧倍德管理学院是为支撑欧倍德的10年发展计划服务的。”于剑波说，欧倍德的培训路径总是与业务战略紧密相随，培训不断完善组织体系和功能。
在这种培训体系下，赵亚和人力资源部同仁还得去找人―――解决受培训生的问题。
管理学院的生源首先来自于招聘的应届毕业生。
管理学院的第二类学员则是从社会上招聘的，“为开店做准备的所谓精英班”。比如为天津店和沈阳店开业所招聘的店长和经理，成立专门班提前半年接受管理学院的培训。
针对老员工的培训也是重点，目的是防止他们落后于企业的发展速度。目前欧倍德6家老店有近180个经营管理人员。赵亚说，欧倍德的做法是通过把培训好的新的经营管理班子（既包括校园招聘招来的，也包括社会招聘招来的）整体注入老店，然后把老店的管理班子换出来培训。
此外，管理学院专门开设店长班，对公司战略方面的有关事宜进行培训。并就诸如家装、园艺等进行专门培训。
自我学习计划包括“361”计划，是欧倍德实施培训的重要原则。就是在所有的员工中，30％是那些非常有潜力，希望承担更多责任的员工，60％员工是需要发展的大多数员工，还有10％是存在一定程度的不足、需要改善、否则就离开公司的员工。
“我们把培训重点放在30％的有潜力的员工身上。”赵亚说，这需要通过评估来确定谁是这30％的员工。
评估的标准有两方面，第一是业务表现，占70％；第二其资质模型和欧倍德整个公司资质模型的吻合程度。欧倍德有10个指标来反映资质模型，这占30％，包括创新的能力、解决问题的能力、处理压力的能力、敬业等。评估由上级和下级对他们打分。
比如，一个团队有20个人，欧倍德往往选出6个人进入公司的员工激励计划，这个激励计划包括培训、车房补贴、公积金等一揽子选项，针对员工实施个性化的福利政策。
