吉宁博士观点
成立于1892年的GE公司 (通用电气），其完善且卓越的人力资源管理，使其赢得全球范围的尊敬，被评为全球最受推崇的公司(1998、1999、2000)……GE(中国)有限公司人力资源总监王晓军说。为了保证企业“基业常青”，GE建立了极其庞大的人才培养体系，其中，培养企业领导人正是 GE最为擅长的事情。
企业界的“哈佛”
据介绍，GE每年用于员工培训的投入高达10亿美元，而在全球500强企业里，有173位CEO都是从GE走出来的，GE公司因此也被称为“企业界的哈佛”。
在GE，所有的培训分为三个阶段：
第一阶段是员工人职的头5年，公司提供帮助他们从大学生到职业者转变的初级培训项目，如“财务管理培训”、“技术领导培训”等，这些培训项目在增强新员工专业技能的同时，也提供了领导能力的培训。
第二阶段是员工入职后的5到15年。此时他们通常已成为一个团队的负责人，公司的任务就是将他们培养成为真正的经理人。这一阶段的培训围绕着管理技术、策略以及技巧展开，涉及课程包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”。GE会给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。
第三阶段是使他们成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是他们自己的责任。在这个阶段，GE设置了“高级经理发展课程(MDC)”、“商务管理课程(BMC)”、“高层管理人员发展课程(EDC)”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。
“在这些课程里，我们并不总是依赖于职业教师，GE内部高级管理人员经常会承担授课任务。领导力最好的培养方式就是领导人亲自传授。”王晓军说。
6σ全面提升HR效率
作为一项用于提升产品质量的工具，6σ在GE得到了最为成功的实践，其中包括对HR管理效率的提升。
在GE，人力资源部门要为每一名员工制作电子档案，并把GE全世界员工的电子档案统一输录在同一个数据库中。输入过程不可避免会出现错误，比如将员工性别由“男”错填成“女”，工作地点由“北京”错写成“上海”。通过在这一过程中实施6σ，可以发现错误最容易发生的情形，从而得以将错误控制在非常小的范围内。
公司对人力资源部门最大的要求就是：在最短时间内，使用最少的资源招来最优秀的员工。为达到这个目标，通用的人力资源部门使用了许多6σ的方式。首先，会订立目标，缩短周期，减少花费，招到优秀员工。其次，根据所订立目标，量化出具体指标。比如以前招聘员工的circle time(周期)是60天，而现在确立的指标是50天。第三是找出完成指标的方法。
在GE的人力资源管理中，6σ的应用远不限于此，它渗透在每一个可以能够提高质量的地方。王晓军认为，6σ对于公司人力资源管理最大的帮助在于，它能够找出错误的原因以及继续提高的方法，6σ已经成为GE人力资源管理中最为有效的工具。
GE“妇联”――GEWN
在GE公司有众多女性员工，其中不乏中高级管理人员。而被GE员工笑称为“妇联”的“通用电气公司职业女性协会(GEWN)”，就是公司内部针对职业女性的自发组织，由公司职业女性自愿加入。
GEWN成立的目的是促进女性员工的职业发展，吸引更多优秀女性加盟GE，并为她们提供成长机会。
GEWN的工作集中在女性领导力的培养，通过信息传播、教育以及社交活动，为女性员工提供拓展职业、学习、分享最佳实践的机会。此外，GEWN也为GE的职业女性提供展示自己的舞台，通过与其他女性员工分享自己的成功经历，以及在协会中承担不同事务，使GE的女性员工变得更加自信和从容。
2002年1 O月，在北京举行的全国大会是该组织在中国正式成立后的第一次年会，来自大陆、香港、台湾的250名女性员工代表GE中国公司的1000多名职业女性参加了这次大会。为了表示公司领导对GEWN的重视，GE董事长兼CEO伊梅尔特特意抽出时间参加了此次大会，同时，一些业务集团的领 导人还对各自的业务情况做了介绍，并和大家分享了自己成长的故事，为女性员工提供了一个难能可贵的与GE高层互动的机会。
一位参加了这次年会的GE员工说：“通过这样的活动，我们不仅了解了这些名人光辉的职业生涯，还有机会看到她们作为普通女人的一面：怎样平衡生活和工作，怎样舒缓压力，怎样克服困难，怎样教育子女，以及怎样让自己更加丰富和充实。”
内幕访谈：员工要又红又专
问：在招聘新员工时，GE的基本要求是什么？
王晓军：首先，我们要看他的专业能力是否能够胜任岗位需要；第二，我们要对他的价值观进行评估，看他基本的价值观或价值取向与GE的公司文化是否相符；第三，公司还要评估这个人的发展潜力。GE不会仅仅为了填补某个职位空缺而去招人，通过招聘来发现和培养人才是GE的一贯做法。所以，GE在招聘时不会只注意他现在能做什么，而是考虑到他在GE将来的发展会是怎样，以及公司是否可以满足他未来的发展要求。
问：公司如何在员工中培养和保持“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的企业文化?
王晓军：在新员工入职培训中，很大一部分时间是对新员工进行有关GE价值观的培养。每个新员工都会领到一本“诚信手册”，明白在GE的职业生涯中，哪些诚信原则是必须遵守的。在新员工培训中，GE总裁会亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性。
其次，GE对员工的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。对价值观的考核并不只是一句口号，而是将其落实到具体行动上，通过“360度评价”，使每个员工都知道什么样的行动将会对应什么样的价值观，所以也就很清楚该去怎么做了。
第三，每个领导人以身作则，起到很好的表率作用。
问：你从美国回来后，在GE（中国）组织了CLP(commercial leadership program)的培训，能否详细介绍一下进展?
王晓军： CLP培训是GE针对公司高级管理人员所做的“商业领导人培训项目”，它是2002年由GE总裁发起的一个全球培训项目。由于GE在中国的业务快速发展，所以GE(中国)有幸被选中为第一批实施这个项目的公司。CLP是一个两年的项目，在这两年内，项目的参与者将有机会进行三次轮岗培训，其中包括在美国为期半年的工作实践。通过这些举措，帮助员工形成全球化的战略思维和实践经验。
我们在全社会进行了招聘，从包括GE员工在内的2500多人中选出了30人来参与这个项目，他们和其他国家选拔出来的GE优秀员工一起交流，在边工作、边学习的过程中不但提高自身素质，也为企业作出了更多贡献。同时，公司对于他们的期望也很高，将他们作为企业未来领导人的储备。
