吉宁博士观点
背景分析："丝绸之路"是中国古代自西汉起就享誉世界的东方文明，她是东西方商贸与文化交流的纽带，也是当时中国繁荣昌盛的一种象征，至今仍是中华民族的自豪与骄傲。但在新的世纪，在现代文明的大千世界里，有仁人志士或曰开明人士却提出:真正繁荣昌盛的法宝应该是打造一条全新的"思筹之路"。这是一个颇为新颖的概念，它召唤人们积极地去思考、积极地去筹谋，这就需要充足的知识资本或深厚的智慧资本做底蕴。因此，许多企业家都认识了这样一个事实，不断学习将成为一切有识之士的必修之课，培养人才将成为企业跳跃"龙门"的制胜法宝。
放眼世界，大凡优胜企业几乎都有一部培训史，都热衷于人力资本的投资。美国企业每年在培训上的花费大约在300亿美元左右，约占雇员平均工资收入的5%。据统计，目前全美已有1200多家跨国公司开办了管理学院。日本更是以重视人才而著称于世，著名企业家松下幸之助的座右铭是"造物之前先造人"。英国一些企业家认为，企业不仅要组织员工创造财富，同时也要为员工提供学习的经历。这种理念将在更深刻的意义上改变人的一生，改变人类的面貌，优化人类的素质，因此被称为"第二次哥白尼革命"。
改革开放20年，我国经济发展已达到了一个前所未有的历史阶段。但人们发现在企业的发展过程中却常常存在着大量的"瓶颈制约"。什么是"瓶颈制约"?是能源、交通等基础设施的匮乏?还是产品、市场缺乏合理的定位?勿庸置疑，无论是交通、能源带来的外部制约，还是产品、市场引发的内部萎缩，都是企业发展中不可逾越的"瓶颈制约"。但实际上真正的"瓶颈制约"恐怕还不在于此，而是人才的匮乏、知识的老化以及管理的粗放等一系列由人造成的根本原因，这些才是更深层次的"瓶颈制约"。
人才智力资本的载体
擅长积累智力资本并对其有效利用，从而创造出特有资产的公司最有可能在市场上取得商业成功。新古典主义经济理论认为，工业上能够获得的三种一般类型的资源是土地、劳动力和资本。现在，现代版本的经济理论则将这些资源的智力成份与物质成份区分开来。智力成份常常被称为智力资本。而智力资本是人类智慧的产物，它通常包括科学技术知识以及创造、存储、转让、检索和使用这些知识的各种设施。对此，草原兴发董事长张振武则有着更为实际的一套理论:人才是智力资本的载体，或曰是智慧的载体，智力资本需要积累储备，应该储备到员工的脑袋里去，企业要不断地培养专家队伍，如营销专家、法律专家、饲料专家、质量管理专家、品牌设计专家等等，以最大限度地发挥智力资本的作用。
国际经济专家指出，企业可以使用智力资本在市场上创建独一无二的或特有的优势，这些特有优势正是吸引潜在客户购买一个特定公司产品的直接原因。也就是说，在将一家公司与其竞争对手的产品进行区分时，从实际的和潜在的买主而言，公司特有的智力资本能够为该公司带来突出的商业优势。
草原兴发在十年的创业历程中，特别注重智力资本的积累，把培养人才作为公司发展的百年大计，从肉鸡产业到肉羊产业、从畜禽饲养到产品加工销售，草原兴发始终把培养自己的人才队伍放在首位，始终把人力资源作为企业最重要的资源来开发，他们突出强调团队的整体作战能力，即通过合理的组织架构，把最适合草原兴发事业各条战线发展的人才聘任选拔到最需要、最适合的岗位上去，并通过系统的培训措施，使之成为该领域的行家里手，成为企业的专有人才。目前，草原兴发已经在畜禽养殖、产品研发、生产管理、质量监督、营销管理、形象设计、战略管理等方面积累了一大批专家型人才，形成了各类专业人才横向组合、取长补短、共同推动事业发展的格局。
与此同时，为了提高工作效率，草原兴发极为重视人才梯队的培养，并本着"最适合"原则将内部人才分为三个层次，形成了纵向组合的阶梯式人才队伍，具体来说:
一是头脑型人才—-这些人知识广博，视野开阔，决策果断，处在公司领导层或各部门负责人的重要位置，他们必须根据瞬息万变的外部环境，把握方向，调整部署，并克服过去通常提倡的必须身先士卒的误区，努力完成从个人英雄型向合格教练型的转变，引领团队的整体成功。
二是手臂型人才—-这些人通常是各层面的副职，主要配合头脑型人才开展工作，贯彻上级意图，避免由于执行不力而造成决策与执行断层的危险。手臂型人才的关键是积极的、有效的执行既定战略，强化"克服一切困难，把事情做成"的能力，从而形成一个强大的执行层面，并由此产生上下贯通的整体合力。
三是手指型人才—-这些人虽然学历不高，但其单兵作业与岗位技能均需非常突出。如羔羊肉生产线上的某个员工，懂电脑会外语也许并不重要，但其刀法的娴熟程度不仅影响流水作业的生产效率，而且直接影响生产链条的产品质量。经过各类专业培训，草原兴发已经积累了几千名合格的手指型人才，这一巨大的层面无疑是执行者执行决策者战略的的重要兵团。
由此可见，草原兴发已经建成了一座坚实的"人才塔"。塔基是业务熟练的一线员工，塔身是功夫过硬的技术骨干，塔顶是懂技术、善管理的决策层。与此同时，草原兴发还搭建了一个由国内相关一流专家组成的外部专家团，重点在禽病防治、动物营养、连锁经营、国际贸易、生物工程等方面取得专家的权威支持，以使"内部专家"与"外部专家"两大系统充分嫁接，形成共同支持事业发展的坚固格局。
量才事业大厦的脊梁
在我们生活的时代里，历史几乎没有什么指标的作用，以往的管理原理及管理方式正在逐渐地被淘汰，以往根深蒂固的组织原则也正在逐渐地被抛弃，而代之而起的是那些真正对人、对企业、对社会起作用的新型的管理模式和管理手段。正象彼德?杜拉克所指出的:"经营管理所需的不是更多更好的工具，因为我们已经拥有的要比我们能够使用的多得多，我们需要的仅仅是管理概念。"由此不难得出结论，建立一种新的、实用的、有效的管理方式乃是一个企业在当今时代快速发展的重要步骤，而对于人的培育、管理乃至量才使用，更是支撑起事业大厦脊梁的核心手段。创造未来首先要拥有具有创造意识和创造能力的人，而拥有创造意识和创造能力的人必须靠创造未来的机制培养和挖掘。
为了充分调动员工的主动性，根据事业发展需要量身度制培育人才，从1998年起，草原兴发在企业内部推行"员工职业生涯规划"模式。他们将职业生涯规划分为两个层面，一个面对团队，一个面对个人。
面对团体的又包括大团队和小团队两方面:大团队主要规划草原兴发今后十年的发展战略，正如张振武董事长所说，草原兴发前十年主要是以勇取胜、靠着敢拼敢打的创业精神、得以在中国企业界高速崛起，随着知识经济的到来，必须依靠理性和科技，完成由"以勇取胜"向"以智取胜"的过渡；小团队的主要目标是专业化和规范化，各职能部室都要在各自领域内成为专家型机构，以保证大团队长远规划的实现。
面对个人的主要包括四个方面:
一是起步阶段:通常指员工进入企业的3–5年间。近年来，草原兴发主要招收应届毕业生，目的是使他们一步入社会就接受优秀的企业文化。通常刚毕业的学生期望值很高，积极性也很高，因而及时地予以引导，帮助他们搞好规划非常重要。在入厂教育中，草原兴发主要安排职业生涯规划教育，聘请外部专家讲课，对人生规划的重要性及规划要点给予具体指导，使新员工一踏进草原兴发就明确努力方向。同时安排新员工下厂锻炼，与车间工人同吃同住同劳动，目的是使新员工了解工人，熟悉生产流程，尽早完成由毕业生到合格员工的转变，并在今后制定政策时充分考虑基层的各个层面，避免官僚化。此外，草原兴发坚持内部人才流动无壁垒，尽可能让每一个毕业生去从事他们所喜爱的工作，以使他们的聪明才智得到最大发挥。
二是成长期:一般指员工进入企业的7-10年间。这一阶段，很多员工都建立起比较稳定的家庭，社会网络开始成熟，非工作时间分心较多，一些人在事业上已小有成就，可能会出现懈怠现象，因而草原兴发制定的职业生涯规划主要突出的是培养危机意识，消灭自满情绪，使其平稳过渡，继续向更高目标发展。例如，积极开展"中国加入WTO后，草原兴发怎么办?你怎么办?你失去草原兴发怎么办?"等专题培训和座谈，调动这批骨干人员继续创业的积极性，对有发展的人才则直接送到国内重点院校进行MBA培训，培养其综合管理能力和组织指挥能力。
三是成熟期:通常指员工进入企业10-15年内。这一阶段不单单是指年龄的成熟，更重要的是工作心态和工作风格的成熟，处于这一阶段的员工往往失去了年轻人的活力，而且惯于墨守成规，因而草原兴发注重培养他们的创新意识，通过不断引进新信息，激发他们的创新欲望，焕发他们继续为企业创造更优业绩的自信心。
四是衰老期:在这一个年龄段往往包含了两大部分，一部分是处于事业的顶峰时期，另一部分是下滑的失意者。草原兴发以各种方式充分肯定创业元老的自身价值，帮助各位元老二次定位，使他们在充分发挥余热的同时带出更多的新人来，同时安排一些非决策性工作，目的是为年青员工树立榜样。
草原兴发决策层认为，每个员工都可能在其所在的领域成为专家，每个人都有可能实现自己的理想，但要想使这些可能变成现实，就需要帮助他们搞好人生规划，为每一位员工创造条件，使他们充分扮演好自己的角色，把自己的特长淋漓尽致地发挥出来，实现自我价值，实现定位目标，而当每一个员工真正把自己的人生目标与企业发展目标紧密结合起来的时候，草原兴发也就拥有了快速发展最牢固的基石。
知识专有资产的源泉
有专家指出，企业必须具有不断学习和进化的能力，这种能力就是企业的核心能力，即对外保持高度敏感、对内形成向心力与凝聚力，处于变革时代不断成长的中国各类企业，要想成为长寿公司，唯一的途径就是使企业成为学习型组织，在动态经营活动中不断塑造和增强自身的学习能力，永不停息地创造和更新知识。
理论界认为，作为企业管理人才资源开发的主要方式，管理培训固然能够加快企业自身的市场化和产业化进程，但继续教育和终身教育也将成为当代中国广泛的社会实践。正如有些专家呼吁的那样:21世纪是知识经济时代，信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一的途径，再没有比培训更大的市场需求，再没有比教育更有回报的投资，学习能力将是企业非常关键的竞争能力。在当今强者如林的市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业。
在董事长张振武的影响下，草原兴发的管理层都把学习看得十分重要，从总部事业部到各部门的经理级领导几乎都参加了投资、外贸、金融、人事、管理、营销等门类的专业学习，他们把学习与实践结合起来，把最新的理论知识运用到管理实践中去，不仅为全公司展开在岗学习与专业学习营造了一种浓厚的氛围，而且提出了一系列科学规范、行之有效的专业管理方案。总经理方武介绍说，做企业必须抓住一个关键:即建设学习型组织，因而草原兴发把独具特色的组合培训方式作为构建学习型组织的重要途径之一，并通过四个渠道踏上了这一途径。
第一、经常邀请国内一流专家学者到公司讲学。几年来，草原兴发相继邀请了人民大学、北京大学、清华大学、中国农业大学、中科院生物所等几十所著名高校、科研院所的100多位专家，到公司做了关于"企业发展战略"、"行业发展机遇"、"宏观政策走向"、"国际市场动态"、"消费心理分析"、"市场网络建设"、"跨国营销管理"、"企业资本运营"等专题讲座，运用最前沿的理论知识、研究成果、最新信息及思维方式为全体员工特别是中高层领导干部"洗脑"，使他们能够跟得上专家的发展思路，把握住行业的最新动态，引领企业始终走在同行的最前列。据统计，这期间草原兴发先后组织了1120人次高层管理人员、16500人次大中专毕业生、1700人次的业务人员参加了专家现场讲座培训。
第二、选派中高层领导干部和有培养潜力的优秀员工到人民大学、北京大学等高校在职攻读研究生，用系统的专业理论知识为其充电。这其中，草原兴发与中国跨世纪企业家培训中心及中国人民大学工商行政管理学院合作培训的19名工商管理硕士，已于1999年4月全部修完学业。2000年，他们又选派了30多名员工分赴中国人民大学、北京大学、中国农业大学、对外经济贸易大学等高等院校进行在职研究生的课程培训，攻读硕士学位。目前，草原兴发正在执行一个新的百名硕士培养方案，计划对所在销售大区经理、营销分公司经理、生产工厂厂长就近安排在职研究生课程培训，同时安排一批外贸人才进行跨国研修，进一步提高中层骨干队伍的基本素质。
第三、建立内部管理干部学院，对新上岗人员进行统一培训，包括下厂锻炼、魔鬼训练、规章制度学习、产品知识学习及专业技能培训等。对于营销员的培训更是延伸到工作岗位上，要求分公司在业务上要以老带新，每个业务主管以上人员必须与销售大区总经理签订培养新业务员的责任状，使新人尽快进入状态。同时，草原兴发管理干部学院还有针对性地组织内部专家对某一员工群体进行师傅带徒弟式的专业培训，如2001年先后组织了王牌营销员集训营、金牌导购队培训班、涮园业务代表培训班、烤店业务代表培训班、HACCP质量体系培训班、羔羊当年育成出栏专项推进工程培训班、绿食店建设培训班、入世专项知识培训班等等。这些培训使草原兴发在基地建设、质量管理、肉用羔羊产业化、超市店中店建设、涮园加盟发展、烤店和绿食店推广等方面的成功经验得以在全公司迅速推广，开展了一种大企业中的小企业学习方式，保证了企业内部创造性的克隆速度，大力加快了公司整体前进步伐。
第四、多次组团到美国、日本、欧洲、中东、东南亚、俄罗斯等国家及地区进行考察，并多次联系到国内优秀的上市公司或企业集团参观学习，直接吸收借鉴国内外各行业佼佼者的成功经验，同时结合企业自身实际创造性地推广运用，如在企业内部推行OEC管理、推行员工职业生涯规划等，都是学习考察成功经验得来的推广结果。此外，草原兴发大力倡导自我教育和人生自助的最高培训模式，通过向有关人员发放、等必读书目及几乎每天必发的、、等各类剪报信息，创造浓郁的全员学习并不断进步的企业氛围。
机制创新意识的钥匙
随着知识经济的到来，新的游戏规则正在改变着我们的工作和生活。各个方面的信息如浪潮一般涌来，知识的更新换代在某些方面的表现几乎是"一觉醒来再也找不到过去熟悉的东西"。因此，突破传统的约束，全面的创新求实，才能增强竞争力。同样，对企业来说，创新会带来更多的东西，如大量新产品的问世、大量销售形式的出现、甚至企业之间的合并、并购以及资产重组等。但这些创新都必须要有一个好的机制来保证，有了好的机制才能出现有利于创新的众多人才。正如一些专家所言，创新并不意味着没有稳定和没有过程。创新需要制度和机制的保障，需要一个稳定、健康的环境激励创新的意识、保障创新的成果、实现创新的目标。如果不是这样，创新要么胎死腹中，要么成为一个闹剧。因此，管理的制度化、规范化、科学化、程序化是我们"创新求实"原则的基础保证。
在人力资源管理上，草原兴发创造出了一整套适合企业特色的人才机制，他们认为"好的机制"甚至比"好的人才"更为重要，因为它能够使每一个员工把自己的潜能充分发挥出来。这些机制主要体现在:
用人进退机制，即"员工能进能出，工资能升能降，机构能建能撤"。在用人方面，积极创造一个公平、合理、竞争的良好环境，保证"能者上，平者让，庸者下"。而保证这一目标的实现，首先就要彻底打破传统的资历界限，一切看能力，看水平，看业绩，强调用数字说话，营造靠能力生存，靠勤奋发展，靠敬业实干成就事业的工作氛围。草原兴发由人事部牵头组织，每半年都要对大中专毕业生和中层以上管理干部进行一次综合考核，实行竞争上岗制，每年岗位都对内公开，只要能力强就可竞争上岗。在此基础上，实行目标激励制度，对表现好、成绩突出的予以奖励和重用；对表现差、平庸误事的予以惩罚和淘汰，特别是每年执行一定比例的硬性淘汰指标，对于考核中居于末位的各层次员工实行末位淘汰，真正实现了优秀人才脱颖而出，平庸落后自动离岗的用人目标，从而大大增强了员工钻研业务知识、提高自身素质的紧迫感。
职称评定机制，即坚持每年对技术人员进行职称评定。为了充分调动技术人员的工作积极性，针对技术人员与行政管理人员在工作环境、工作要求、工作心态等方面的区别，草原兴发每年对各类专业技术人员进行一次职称评定。对所有参评员工一律厂龄、学历、参加工作时间等客观条件的限制，评定结果与岗位技能工资直接挂钩，保证了职称的真实性和可靠性，使技能、效益、待遇三者紧密地联系在一起，并最大程度地留住了各项专业人才，使其安心于业务岗位，潜力钻研，埋头苦干，为草原兴发建立了一支阵容强大的过硬队伍。
全程培育机制，即培养人才、重用人才、激励人才和爱护人才。不拘一格、全方位地选拔和培养人才，是草原兴发人力资源开发的工作准则。在草原兴发，"以人为本"不是一句空洞的口号，而是有着实际的丰富内涵，它来自草原兴发的每一位员工，从他们踏进草原兴发大门的那一天起，每个人都处于一种动态的过程中，随时面临着选择与被选择的可能性。这种选择与被选择又来自于每一个单位的主管领导，为了有意识地培养、锻炼员工，他们在各自的岗位上不断地发现、使用并培育着新人，同时自身也不时地接受着来自公司更高层次的有意培训。总之，打破地域和文化界限、打破年限和经验界限，在具体工作中大胆地提拔、超前地培养、果断地放权、严格地淘汰，已经是草原兴发加快新陈代谢并焕发旺盛活力的重要原因之一。
：人们认识草原兴发多数是从它新颖丰富的各色产品以及雪白的羔羊和绿色的草原，从这些特色鲜明的产品及背景中似乎可以体味其主体的优秀与成长。然而，人们无论如何也不会想到，一个以食品加工制造业为主的大型企业竟包含有如此丰富的管理体系。这一体系所展现的不仅仅是草原兴发的用人机制和管理手段，从更深层意义看，它所体现的正是草原兴发决策层的内功与智能。在有限的采访时间、采访范围和文稿篇幅里，我们无法将草原兴发所有超越的意识、超越的步伐与超越的成果一一展示出来，但我们却可以通过这种窗口式的浏览过程将草原兴发最经典的作法与最有效的经验介绍给读者，相信所有关注草原兴发的读者一定能够从中获取有意的东西，相信研究企业管理尤其是人才管理的企业家和相关经济学者一定能够从中找到有用的经验，愿一向以学习为己任的草原兴发能够给所有希望学习的人以新的思考和启示。
