企业培训案例：平安保险“洋人才”战略

中国平安保险股份有限公司最早在同行中引进海外高级管理与技术人才，组建了一支保险产品设计、投资理财管理及服务的高水准专业人才队伍。在学习了企业管理培训之后，了解到有了这支包括海外人才在内的丰富的人力资源作支撑，平安保险公司近几年在风险控制、投资管理、产品开发、业务拓展、服务体系等方面始终处于国内同业领先地位，而且发展后劲十分强劲。准确分析平安保险的“洋人才”战略，对于国内企业作好引进海外人才促进事业发展具有极强的借鉴意义。
　　实施“洋人才”战略的时代背景
　　为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。平安成立之初，就确立“在竞争中求生存，在创新中求发展”的宗旨。然而对于一家新成立的综合性、股份制保险公司，平安该如何在市场上生存？如何提升在业界的经营管理水平，进而带动整个中国保险业层次的提升？当时惟一能够借鉴的只是PICC，可PICC是在中国传统经济模式上建立起来的国有保险公司，这对平安来说，显然是难以满足创新的“胃口”的。
　　平安保险公司常务副总经理、高级经济师孙建一说，九十年代初期，公司为了找到突破口，就开始了频频向海外引进人才；前几年中国处于WTO谈判的漫长过程，公司高层人士敏锐地感到，中国保险市场开放只是一个迟早的问题，如果这个市场开放，原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡，必须早做人才上的储备。于是平安开始了大规模的引进“洋人才”，希望凭着“洋人才”的加入，使平安既拥有国外公司的实战操作经验，又具有本土浓厚的文化底蕴，这一点正是国外企业所缺乏的。
　　平安对“洋人才”的准确定位
　　目前在平安服务的“洋人才”已超过300人，其中担任中高层管理者近30人，覆盖了财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门。
　　这些“洋人才”最初的角色就是顾问，如某某部门、某某项目的顾问，不担任具体的实职；后来，公司感到，如果仅仅是花钱给“洋人才”以顾问的角色，对企业的提升显得力度不够——请来的人担当的角色毕竟只是一个顾问，他提出的问题，公司管理层可采纳，也可不采纳，尤其是中国人都有一个习惯的做法，即以“中国国情”为由，很自然地否定“洋顾问”提出的一些很有价值的建议，而引才的成本还会照样支付，这种引才的方式随着时间的推移越来越不适用。中层培训也是相当重要的，企业培训师吉宁博士网站包含了众多中层管理培训课程。
　　后来平安转变了思路：将“洋人才”定位为不仅是顾问，还是公司的经营和管理的具体负责人，甚至是决策人，这样，力度一下子就加大了。“洋人才”的理念，通过他的决策、意见，通过他的具体的实施，真正体现了出来，现在他们都在主要工作岗位上担任实职，有的担任执行官和负责人，“洋人才”的角色定位得以准确地完成，现在平安没有设置“洋顾问”。
　　充分挖掘“洋人才”的核心优势
　　“洋人才”到底在哪些方面较本土人才具有核心优势？他们的优势与平安的收益有没有直接的关系呢？孙建一分析认为，如果要算具体的账，完全量化，较难操作，但平安是从以下三个方面来看待和挖掘“洋人才”的核心优势的：
　　首先是理念。这是很关键的，往往一个经营理念，可以使一个企业兴旺，也可以使其衰落直至消亡。譬如，国内过去在保险方面经营的理念是“重收轻赔”，“你交保费，我展业”，业务员动员你投保时满腔热情，可一旦你出了事要求赔偿时，保险公司总是希望能够少赔一点，实际上，这种理念带来的最终结果是：客户的不满意和流失。而“洋人才”在这里的理念是“重赔轻收”：在“收”的时候，并不十分的热情；当你买保险时，公司要严格“核保”，他们更注重客户的质量。
　　“重赔轻收”的结果是建立了忠诚度极高的优质客户群体，可见理念不同所产生的作用与结果的不同。
　　其次，从管理的架构与管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的优势。大多保险公司原来的管理架构不管怎么变，脱离不了传统计划体制下的企业的那一套组织架构与管理流程，而平安通过引进“洋人才”，借鉴国外企业的先进经验，把整个的架构、流程一环环地衔接起来，企业就像机器一样，按规律性的方式正常运转起来。毕竟国内保险公司与国外的同行差距超过上百年，不直接引才，不“借桥过河”，难以飞速赶上。
　　再就是“洋人才”通过技术的优势，帮助平安提升诸如保险方面的核保、核赔、精算和新产品开发的技术，现在市场上很多的产品都是我们率先推出来的，这就是一个产品设计能力等方面的优势。
　　通过以上三个方面，再来推算平安这些年来经营的业绩情况（见附表），可以看出平安公司的业务规模和利润的增长是相当可观的。而这些增长是在公司大量聘请“洋人才”后取得的，况且市场竞争一年比一年激烈，新的同业公司一年比一年增加，在这种情况下，平安能达到这么好的业绩当属不易，当然，这里自然也有“洋人才”的一份功劳。
　　对同业引才的几点启示
　　平安的骄人业绩已经引起业界的高度关注，实际上，很多国内保险公司已经在模仿他们了，像太平洋、华泰、泰康、新华等都在学，只是海外引才的数量没有平安的大，步子没有平安的快而已，平安的实践已经给同行业提供了有益启示：
　　一是对外籍人才，你必须尊重他，尊重他的人格，尊重他的知识，不要试图去同化他，否则，他可能变得和普通人才一样并不特殊，他的作用、价值就打了折扣，记住：让他充分去发挥，去展示，而不要去同化他！因为你买的就是他的经验和技术，其它的不要去干涉。
　　二是引进不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差别，就有的放矢去引进， 而且对于人才的挑选，要看他的资历和业绩。这都是花了人民币的，一定要求物有所值；职业化、市场化了的“洋人才”来了，会通过他的经验与专业技术的发挥，对企业有所裨益的。
　　三是在引进“洋人才”的同时，千万不要勿视了本土人才的培养，因为引才的最终目的，是要在双方的合作过程中，达到对本土人才“理念与技术”的提升，一旦本土人才能够胜任了“洋人才”的工作，大可启用本土人才，毕竟引才的高薪对企业的成本控制是不利的，这些高薪也是大可拿给本土人才的。