企业培训案例：联想：重建企业文化

在参加企业管理培训时了解到，在2010年5月27日，联想集团公布了2009/2010年度业绩。董事长柳传志成功地兑现了自己当初的承诺，截止到2010年3月31日，联想集团的总销售额约为166.05亿美元，盈利1.29亿美元，扭转去年约2.26亿美元的亏损。同时，根据业绩显示，在过去的4个季度里，联想在每一个季度的表现均跑赢全球个人计算机市场，在财年最后两个季度的销量增长，更是超过了主要竞争对手。集团个人计算机销量取得28.2%的同比增长，市场份额也达到了8.8%的历史新高。
　　从2008年12月31日，柳传志重新担任联想集团董事长，到2009/2010年业绩发布，一共过去了512天。对于一个销售规模超过160亿美元的庞大公司来说，这段时间不能算充裕。但是柳传志觉得对比以往的数次力挽狂澜，这一次很不一样：“这次比以前有把握。我以前很少有这种情况，把话先说到前头—— 一年把亏损扭转过来。以前真的到了要死要活的时候，我心里没有这么大的确定。最典型的是1997年，香港联想大亏损，我的脑子里对于怎么借钱补亏损、重新调整结构都有想法，但是能不能按照我的想法实施，心里没太大把握。现在杨元庆成熟了，我也成熟了。以前在办企业的过程中，每年都有要死要活的事，每件事还都不一样，到最后慢慢全都经历过一遍之后，心里就有数了。”对销售员进行系列的销售技巧培训也是相当重要的。企业培训师吉宁博士网站包含了众多销售技巧培训课程，经过学习实践，可以更好的提高销售业绩。
　　联想第4季度财报，把业绩的极大改善归功于年初制定的清晰战略——考虑到资源的限制，联想不再追求全面开花，而是制定了“保卫和进攻”策略，旨在保卫中国市场及全球商用业务等核心业务，稳定市场份额，追求利润；同时进攻增长迅速的新兴市场全球交易型业务，以放弃利润为代价，全力追求市场份额的增长。
　　“我们就是要放了利润抢份额，去年新兴市场的份额已经占到了5%左右，以后要冲着10%前进。达到10%以后，利润自然就出来了。新兴市场每年增长的速度要快一些，所以我们对这块份额看得格外的重。”柳传志这样解释新兴市场的战略。但在他看来，所谓战略都还是浅表的问题，“深层次地讲，让我感到真正更为满意的不仅是这个问题，而是好的战略为什么能制定出来，为什么能够坚决执行？首先应该说杨元庆已经开始组建起了一支很好的领导班子，这是个中西合璧的班子，这些人已经开始逐渐建立起主人的感觉，他们有能力来做这件事情。另外在这个企业里，也逐渐开始建立起了一个比较好的、适合联想的企业文化。业绩和战略都是表象，这些才是实质性的问题。认识到这个实质的问题，就可以看到，不仅是去年还算好，今年依然还会好，除非大环境发生巨大的变化。但是即使有巨大的变化，他们也都能撑得住。”
　　在重回董事长职位的前两个月，柳传志的主要工作就是帮助杨元庆搭班子，帮助他从物质激励和工作条件角度争取董事会的支持，留住团队中的一些国际骨干，让他们能够继续尽心尽力地去工作。
　　针对企业里的员工都可以考虑开通企业培训师吉宁博士ELN网络学院，给员工提供一个很好的学习平台。随后，柳传志主动要求承担联想的企业文化重建工作。“在并购IBM PC以前，联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础。但是并购以后，由于国际团队进来，一度有些混乱。混乱的原因也很简单，本来就可能是文化的碰撞。因为CEO是职业经理人，站在职业经理人的角度来考虑怎么样建立企业文化，肯定和一个以主人心态的领导人有所不同。从去年开始，又重新进行了调整，联想逐渐建立起了一个比较好的企业文化，用中文表达意思很简单——说到做到，尽心尽力。过去，经常会发生某些管理层总是完不成他预先的承诺，每次的理由都是‘环境又变了’。但是管理层的责任本来就是要前瞻性地看清环境，制定合适的战略。比如外汇比价变化了，本来就应该做好防范措施——CFO怎样运作，销售团队应该做什么，本来就应该考虑好的。现在的这个文化，大家对说到做到都明白，它不光是一个承诺，实际包含对能力的要求，于是一系列的工作就做得比较透彻了。现在每次开董事会的时候，我内心都很高兴，拿到的东西，都超过了预定的承诺。我们在文化里也特别强调以人为本。以人为本的含义是什么呢？是让员工们把他们的追求融入到企业的追求之中。”
　　在2010年4月初，联想集团在全球各大区（中国、西欧、北美）开展了“文化日”启动活动，这正是文化建设工作的内容之一。在“文化日”启动活动上，正式向骨干员工们推出了新的文化——“联想之道”，核心是“说到做到、尽心尽力”，具体体现为行为上的4P（Plan-想清楚再承诺，Prioritize-公司利益至上，Perform-承诺就要兑现，Practice-每一年每一天我们都在进步）。活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等。为了这个活动，柳传志认真地准备了自己的发言。因为集团的战略问题，会有管理层出来讲，柳传志只是希望自己的发言能够向员工传递一个信息——联想做好了，员工能得到什么？对柳传志来说，怎样激励中国员工早就是轻车熟路的事情，但是如何把信息和信心准确无误地传递给跨语言、跨文化的各国员工，还是要费些心思。
　　最终，他准备了5组照片去讲中国发生的事情。第一组照片，是联想在1989年办的养猪场。当时中国正值物价闯关，肉价高涨，联想就拿出10万元办了一个养猪场，保障员工的基本生活。第二组照片就是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想上市之后，公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇情况。最后一组照片是柳传志最看重的，是联想的高管团队。“联想今天的这些高管都是自己培养的人，而不像有些国际企业，用的时候奖金特高，一旦不用立刻走人。而联想是认真注意培养人的一个企业，是真正以人为本的企业。”柳传志这样解读照片要传递的含义。
　　会后，柳传志收到了一封来自国外员工的邮件，里面谈道：“您在‘文化日’上的演讲，不仅让我很佩服，而且也打动了我。您的讲话再次让我很清楚地明白了‘领导力’到底意味着什么，以及为了提升公司、我们自己和我们的同事还需要做些什么。您非常清楚地说明了，我们已经到了一个对于公司发展历程来说非常重要、甚至是很关键的点。”这样的反馈让他很高兴，因为他知道海外员工开始逐渐感受到了联想的活力。