企业培训案例：雀巢：培训不是激励手段（一）

雀巢的长期、可持续人才发展策略一直为企业界所艳羡，他们认为管理培训不是一种激励手段，而是为了帮助员工成长，从而让公司获利。所以HR要清楚自己为什么要做这个培训，最终这个企业培训除了带给员工成长和技能增进外，给公司带来的回报是什么。
　　企业管理培训在不同阶段的方向、策略都是一样的，区别在于执行。正如每个企业都在讲人才是企业的第一资源，不同的是如何将这句话转化为真正的行动，让员工可以感受到自己是公司的重要资产。企业想要具备这样的理念，并且付诸于行动，就要确保公司内的制度、政策、对员工的承诺、给员工回馈等是一个“闭环”。对于一家致力于持续发展的企业来说，尤其重要。
　　培训要追随企业事业群的需求去发展
　　“ 我经常看到，很多公司有专人负责出去搜寻好的企业文化培训课程，拿回来为我所用，但这并没有多大用处，这些课程确实很好，但这么多好的课程拿回放在一起就会变得不伦不类，它未必适合你的企业，因为它最终没能和公司战略、价值观匹配，达不到预期目标，浪费了员工的时间和组织的资源。” 在雀巢大中华区人力资源和培训总监陈云雀看来，培训就像是踢足球，每支球队都有各自鲜明的特点，球队取胜的关键是球员间的磨合、战术素养，并不一定取决于某一位明星球员，如果将各个球队中的顶级球员选拔出来组成一支名星球队，未必能赢。
　　雀巢在中国的培训分为两个层面——理念与技能。理念层面要做到跟营养、健康、幸福生活的公司目标一致。要做到这些，就要考虑如何让人员达成这些愿景，需要让员工对产品有所了解，让他们知道用雀巢产品的优点。
　　HR当然不会像产品研发那样专业，但基本的营养常识都要有，公司培训体系和理念都要符合公司所倡导的价值观。人力资源部的作用就是要确保雀巢14000名员工无论身在何处、在何岗位，都要有健康的生活环境。这些东西要融入到培训理念中。
　　理念之下才是技能层面。任何培训最终都要和技能相结合，和前些年相比，雀巢现在的培训也发生了一些变化。
　　“ 我们这两年做的更多的是如何找到训练的需求，其实过去也一直在做，只是这两年我们把这项内容作为重点。与部门主管沟通员工需要什么培训，询问他们在未来的事业策略和可能有的业务发展机会，年度业绩是多少……然后HR根据这些需求去引入相应的培训课程以符合人力需求。”
　　对于雀巢来说，制定企业培训管理系统，针对培训的另一个变化是公司比以往更注重个体训练需求与职务的胜任力要素相结合。这可以分三个层面，第一层面是每个职位需要具备怎样的职能？现在的员工与所需要的职能员工有什么差异？如果有差异需要做哪些培训？第二个层面是要培育目前表现好的员工到更高的职位，需要有哪些培训；第三层面是公司愿景在哪里？如果要把所有员工带入这个愿景，需要增进哪些更高的技术或职能？
　　“我们的培训现在做得更细化，不仅看培训的整体架构，而且更注重培训细节。从个人、部门、组织三个层面找需求，然后再从中找出结合点。”这些变化对人力资源来说，意味着需要花更多时间，需要更多的人力投入。这样做的好处是，一旦组织、部门、个人的架构设置得到优化之后，员工就可以按部就班地工作并在组织内部发展其职业生涯。陈云雀有将近2 5年的人力资源管理经验，在雀巢大中华区也有近10年履历。在她看来，人才培养要追随企业事业群的需求来看，“我个人觉得这是培训更高的阶段。”